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关于事业单位内部控制规范实施的探讨 ——以A单位为例
2017-09-03 21:45

中国民用航空华东地区空中交通管理局  吕欣
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    摘要
目前,事业单位内部控制建设还较为滞后,本文从概念出发,分析事业单位内部控制与企业内部控制的差异。以民航A单位为例,结合工作中的实际情况,从组织层面和业务层面分别提出改进措施,对如何建立内部控制体系进行了探讨。
 
目录
一、内部控制规范实施的必要性…………………………………………………2
二、内控制度在我国的发展………………………………………………………2
三、事业单位内部控制的概念和特点……………………………………………2
(一)事业单位内部控制的概念  ……………………………………………………2
(二)事业单位内部控制应遵循的原则……………………………………………… 2
(三)事业单位内部控制与企业内部控制的比较  ……………………………………3
1、内部控制的目标
2、内部控制的主要内容
3、内部控制的原则
4、内部控制面临的风险类型
5、事业单位内部控制的创新点
三、A单位内部控制的现状………………………………………………………4
(一)内控意识淡薄,认识存在误区…………………………………………………4
(二)内控制度不健全,缺乏风险评估机制 …………………………………………4
(三)部门职能划分不清,沟通机制不健全 …………………………………………4
(四)缺乏有效的内部监督机制  ……………………………………………………5
(五)固定资产管理观念薄弱,内控机制不健全  ……………………………………5
四、加强A单位内部控制的措施  ………………………………………………5
(一)完善单位层面控制,为内控体系奠定基础  ……………………………………5
1、梳理组织架构,营造良好的控制环境
2、健全内部管理制度,建立风险评估机制
3、建立信息沟通的协同机制
4、建立内部监督机制
(二)加强业务层面控制 ……………………………………………………………6
1、实行全面预算管理,进一步完善预算控制
2、提高财务人员素质,严把资金支付关口
3、加强实物资产控制,探索A单位固定资产管理新思路
(1)建立固定资产岗位责任机制
(2)严格执行定期盘点
(3)加强固定资产处置环节控制
(4)探索建立库存信息系统,提高资产使用效率
正文
一、内部控制规范实施的必要性
近年来,我国企业的内部控制建设发展较快,但事业单位由于制度不健全,内控缺位,并且由于缺乏完善的内、外部监督机制,不少单位管理混乱,贪腐案件频发。建立事业单位内部控制制度的重要性逐渐被广泛认识。内部控制是所有的组织机构正常、健康运转的制度基础,事业单位也不例外。它是事业单位为履行职能、实现组织目标而建立的保障系统,是组织安全、有效运转的内生性要求。但广大的事业单位对于如何进行内部控制管理一直都没有明确的概念和思路。直至财政部颁布《行政事业单位内部控制规范(试行)》,为事业单位内部控制内部建立了规范和标准,为事业单位的管理指明了方向。
 
二、内控制度在我国的发展
建立健全内部控制的要求,最早可以追溯至1999年颁发的《会计法》第27条规定:“各单位应当建立、健全本单位内部会计监督制度。”这是我国第一次从法律层面上要求必须建立健全内部控制,但当时普遍将之理解为内部会计控制。
从2001年到2004年,财政部连续制定发布了《内部会计控制规范——基本规范》等7项内部会计控制规范,明确规定可以适用于行政事业单位的《基本规范(试行)》(2001)和涉及货币资金(2001)、采购与付款(2002)、销售与收款(2002)、工程项目(2003)等六个具体控制规范。
2008年6月,为了规范企业内部控制,提高其经营管理水平,财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定并发布了《企业内部控制基本规范》,自2009年 7月1日起在上市公司范围内施行,同时鼓励非上市的大中型企业执行。自此,内部控制的概念正式确立,不再局限于内部会计控制。
虽然上述制度中的基本理论、原则和方法也适用于事业单位,但其设计思路主要针对企业,事业单位的组织结构、管理体制、组织文化等都与企业大不相同,所以这些文件对事业单位的针对性和适用性都很弱。直至财政部于2012年11月29日印发《行政事业单位内部控制规范(试行)》,自此,行政事业单位内部控制建设正式拉开序幕。
 
三、事业单位内部控制的概念和特点
(一)事业单位内部控制的概念
事业单位内部控制是指单位为实现控制目标,通过制定制度、实施措施和执行程序,对经济活动的风险进行防范和管控。主要目标是合理保证单位经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整,有效防范舞弊和预防腐败,提高公共服务的效率和效果
(二)事业单位内部控制应遵循的原则
1、全面性原则
全面性是指全员、全过程。内部控制应贯穿于经济活动决策、执行和监督的全过程,全方位的覆盖单位内部所有的经济活动,它内嵌于经济活动的各个环节。内控的关键是执行,而执行的关键在于人。从领导层班子到普通员工,单位中的每一个人,都要严格遵守和执行内部控制制度,把所有的经济活动都纳入到内控体系中。
2、重要性原则
重要性原则要求内部控制在兼顾全面的基础上,重点关注重要业务流程,重视高风险领域。近年来民航系统贪腐案件频发,对于高危领域的采购、工程建设项目、三公经费等领域的关键控制点和关键岗位要特别防范,最大程度地防范和避免滥用职权、预防舞弊。
3、制衡性原则
事业单位在机构设置、职责分工、业务流程等方面要相互监督、相互制约。决策、执行和监督要相互分离,不相容的机构、岗位要相互分离,以加强对风险的控制。每一项权力都要接受来自上下级的纵向制约和来自决策层成员的横向牵制。目前普遍执行的“三重一大”集体决策制度,不仅是重要性原则的一种体现,也是让制衡性发挥作用的平台。
4、适应性原则
适应性包括两个方面,一方面内部控制应当与本单位的层级和现状相适应,与业务特征、管理流程和风险水平相适应,此外,还要紧随外部环境的变化、单位经济活动的变动调整和管理要求的提高,进行不断整合、修订与完善。使内控体系自身也能够不断地发展变化,赋予其生命力,更加适应组织环境、社会经济环境。
(三)事业单位内部控制与企业内部控制的比较
由于事业单位的属性与企业大不相同,资金来源、业务流程、会计处理方法与企业也有很大差异,所以事业单位的内部控制也有其自身的特点。主要有以下五个方面的差异:
1、内部控制的目标
   事业单位是国家为了社会公益目的,由国家机关举办或其他组织利用国有资产举办的,从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。事业单位设立的目标是为了国家事业的发展,是公益性的、不以营利为目的的。而企业是为追求利益最大化而存在的组织,从这一点上,就导致了两者内部控制目标的不同。
   事业单位的内控目标是合理保证单位经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整,有效防范舞弊和预防腐败,提高公共服务的效率和效果。而企业内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息正式完整,提高经营效率和效果,促进企业实现发展战略。事业单位和企业内控目标相同的有四项:经济活动合法合规、财务信息真实完整、资产安全、提高管理效率和效果。
两者最大的不同在于,事业单位要求内控制度能够有效的防范舞弊和预防腐败。因为事业单位掌握了大量的社会公共资源,在资源和资金的使用、分配过程中必须廉洁奉公。但是事业单位决策权、执行权和监督权的三权分立机制尚未建立,行政命令式的管理模式使得职权过于集中,由此引发的腐败会造成社会资源的巨大浪费和分配不公。以防范舞弊和预防腐败作为目标,作为内部控制的制度基础,可以直接作用于事业单位组织层级和业务层级。让事业单位的内控制度成为我国防腐制度的一部分。
2、内部控制的主要内容
企业内部控制把内部控制的主要内容归纳为五个要素,即内部环境、风险评估、控制措施、信息与沟通、监督。事业单位内部控制没有按照企业内部控制的五大要素进行阐述;而是从单位管理层级出发,将内部控制的主要内容归纳为组织层面内部控制和业务层面内部控制,将五要素的具体内容融入其中。这是事业单位内部控制理论的创新。组织层面内部控制中的组织机构、三权分离的决策机制、关键岗位责任制和执业资格要求等人力资源政策,从企业内控五要素的角度来说属于内部环境。而业务层面内部控制中的预算控制、不相容职务分离、会计控制等与企业内控五要素中的控制措施内容也大致相同,只是业务特点不尽相同。而事业单位的风险评估、信息与沟通、监督的概念和方法与企业内控的要素也基本一致。
3、内部控制的原则
企业内部控制的原则包括全面性、重要性、制衡性、适应性和成本效益原则。与事业单位内部控制原则相比,少一项成本效益原则。这一点与事业单位的公益性质是相应的。事业单位不以营利为目的,为的是完成组织的目标和职责。以A单位为例,安全生产设备的购置要求是“一主二备三应急”,同样的设备有备份、有应急,这在成本效益角度是绝对的浪费,但是就安全生产来讲,必须要做到万无一失,将安全隐患减到最小。所以,事业单位的内控制度不能以成本效益作为指导原则。
4、内部控制面临的风险类型
    事业单位与企业的内部控制虽然都是对风险的控制,但是各自所面临风险的性质和类型却不同。企业主要关注经营风险,如财务风险、市场风险。而事业单位主要关注的是政治风险。一般包括滥用职权的风险、资金使用效率低下的风险、资源配置不合理的风险和道德寻租风险等。这一点与内控的目标也是相应的。
5、事业单位内部控制的创新点
事业单位内部控制只限于经济活动、资金活动,不包括行政审批权的控制,这是法规制定者基于现实环境的考虑,用句通俗的话说就是“接地气”。它的创新点是“以预算为主线,以资金管控为核心”,从单位层面与业务层面同时进行管控,包括预算、采购、收支、工程、资产与合同六大业务活动。组织机构、决策机制很难一下子改变,业务范围又广,但是针对事业单位的共性问题,以业务活动为抓手,给予大家明确的指导,可以很快扭转事业单位的管理现状,使之逐步规范。
 
三、A单位内部控制的现状
事业单位量大面宽,由于单位设立的目标不同,业务范围更是涉及到国计民生、社会公共事务的方方面面,很难建立一套放之四海皆准的具体指引。虽然财政部文件要求所有事业单位自2014年起实施内部控制,但实际上,很多单位在这方面仍然非常滞后,民航A单位亦如是。推进事业单位内控制度建设的工作势在必行,我们必须从实际出发,按照“以预算为主线,以资金管控为核心”指导原则,探索适合本单位的管理措施和内部控制制度,规范工作流程,切实加强内部控制管理。
    随着经济的迅猛发展,我国民航事业的发展也呈现出蓬勃的生机。A单位是民航系统内众多事业单位中的一家,属于自收自支的三级预算管理单位,下辖多个四级预算管理单位,在系统内部实行“收支两条线”管理,能够严格贯彻执行上级单位制定的相关经费管理制度。按照民航系统“一切资金归大账,所有账户上系统”的要求,A单位的所有银行账户和会计核算都在同一系统中反映。内部会计控制较为严格,资金支付过程中不相容岗位已分离,授权审批制度严格执行,会计基础工作较为扎实,财务信息系统控制较为规范。在实际工作中,虽然没有明确提出内部控制的概念,但已经切实综合运用各种内部控制方法对经济事项进行管控,包括:集体决策审批制度、内部授权审批控制、归口控制、预算控制、会计控制、政府采购控制、单据控制、资产控制、合同控制等。所以在A单位实施内部控制是有环境基础的,但是内控体系的建设刚刚开展,还有很多问题亟待解决。
(一)内控意识淡薄,认识存在误区
单位管理层对内部控制的概念还没有正确认识,只有在出现重大问题的时候才会想起内部控制。而中层管理者对于内部控制的意识更为淡薄,相关职能部门普遍认为,内部控制是财务部的工作,与自己关系不大,不清楚自己在内部控制工作中应承担的职责;简单的把内部会计控制等同于内部控制。传统的行政命令式的管理模式和组织文化有着强大的惯性,下级对于上级的命令很少提出异议。此外,人员素质良莠不齐,缺乏对关键岗位人员胜任能力的评价。
(二)内控制度不健全,缺乏风险评估机制
如前所述,财政部尚未出台一套规范的内控指引,且A 事业单位尚未开展全面的内控体系建设,仅用一些普遍的财务规则、会计准则、相关经费管理制度以及自己的工作经验来代替内控制度。
单位管理层的精力更多的关注安全生产中的风险管理,而对经济活动中的风险认识不足,并没有建立相应的风险评估机制,也没有专业人员进行风险评估,不能对外界的变化做出准确、快速的反应。
(三)部门职能划分不清,沟通机制不健全
由于个别部门之间的职能划分不清晰,相互重叠,信息不对称,部门之间各自为政、相互推诿的事情时有发生。信息沟通渠道的匮乏更是事业单位的普遍现象。A单位没有系统规范的信息沟通制度,内部沟通往往是上、下行沟通,缺乏横向的沟通。协调机制不健全,就无法对经济活动进行全过程、全方位的控制。
(四)缺乏有效的内部监督机制
    由于行政级别和委托代理链条过长的原因,很多事业单位领导没有履行受托责任的意识,组织内部监督的动力天然不足,内部监督机制比较薄弱,这是事业单位的一个共性问题。
A单位缺少必要的监督约束机制,组织内部缺乏发现问题、解决问题的能力,缺乏必要的跟踪考核。由于编制等原因,A单位自成立起就没有设置内部审计部门,从根本上导致了内部审计监督的缺失。仅在四年前,将内部审计的职能放在财务部,并安排两名专门的内部审计人员。可实际上,由于财务部人员编制紧张,内部审计人员都是兼职的,内部审计无法保持合理的独立性,并且混淆了财务监督与内部审计监督的概念。
(五)固定资产管理观念薄弱,内控机制不健全
    固定资产管理环节薄弱是事业单位的一个共性的问题,而这也是A单位在历次审计中被诟病的问题。由于长期缺乏有效的固定资产管理机制,导致固定资产管理理念淡薄,许多职工认为,设备是国家,自己只是使用者,有得用就行,设备的管理与自己无关。而且因为A单位的组织特性,固定资产所占的比重很大,重购轻管的现象很严重。虽然2014年民航系统组织的资产清查工作起到了一定的规范作用,但长期以来形成的滞后观念让整体局面难以改变。
 
四、加强A单位内部控制的措施
加强内部控制,是要把内控的理念融入到日常管理中去,落实到具体的业务中去,才能合理保证组织目标的实现。内部控制是框架和要素,而管理措施是针对具体业务的。如前所述,A单位对于具体的控制活动和各种控制手段已经运用娴熟,但是并没有形成一个完整有机的内控体系。加强内控制度建设不是简单的建章立制,不能仅存在于文件之中,它是业务活动中一环接一环的动态监督机制,所以必须从实际出发,梳理业务流程,把内部控制的理念融入到日常的管理活动中去。
(一)完善单位层面控制,为内控体系奠定基础
1、梳理组织架构,营造良好的控制环境
建立良好的控制环境,首先要得到单位管理层的普遍重视和支持,内控工作事关全局,只有中高管理层统一认识,齐抓共管,才有可能把内部控制落到实处。
其次,根据制衡性和协同性的原则,重新梳理组织架构。组织架构是内控体系的基础。由于A单位部分管理职能划分不清,交叉重叠,所以必须在全面考虑单位经济活动的决策、执行和监督全过程的基础上,重新梳理组织架构,确保决策机构、执行机构、监督机构相互分离,并进行合理的权责分配,在部门管理职责分工、业务流程等方面形成相互制约、相互监督的机制。对于经济活动的管理,不仅要有基于等级关系的纵向控制,也要有基于平行流程的横向牵制。三权分离是实现科学决策、有序执行和有效监督的基本保障。任何两种或三种权力的合并都可能引发滥用权力,滋生腐败。此外,内部控制环境建设还包括组织文化、员工的素质、管理风格、风险理念、风险偏好、控制意识、人力资源政策等很多方面。组织文化从组织创办伊始就已经存在了,它是一个组织管理者的文化背景、处世风格等等一系列文化要素的融合。其中,单位负责人对构建内部控制环境起着主要作用。单位负责人的知识和能力,以及其自身的价值观直接影响着内部控制的实施。只有单位的决策层,领导班子成员通过实际行动,身体力行,为内部控制开创一个良好的实施环境和背景,才能让全体人员追随他们的思想和意识,创造良好的整体内控环境。
组织文化是保证组织目标实现的非正式规则,是内部控制的组成部分。它通过意识观念的渗透和同化,内在地影响人的行为方式,直接作用于内部控制。而且,员工的品性、信仰、胜任能力等存在差异,除了宣传教育、加大培训力度外,还必须配合人力资源政策、内部审计等作为控制架构的有机组成部分,共同营造良好的风险控制的内部环境。
事业单位要根据自己的实际情况,设置不同的部门机构和岗位,在现有编制内灵活涉及工作机制,并且能够随着外部环境的变化和经济活动的调整进行变化。一个科学高效、分工制衡的组织架构,可以使单位自上而下的对风险进行识别分析,进而采取相应的控制措施;可以促进信息在单位内部各层级之间、单位与外部环境之间及时、准确、顺畅的传递;还可以提升内部监督的力度和效能。
2、健全内部管理制度,建立风险评估机制
健全的内部管理制度至少应包括岗位授权、内控报告、批准制度、风险管理制度、内部审计检查制度、考核评价制度、责任追究制度、不相容岗位分离制度、信息管理传递制度等。目前,A单位尚未定期针对经济活动开展风险评估工作。应按照《行政事业单位内部控制规范》的要求,建立经济活动定期风险评估机制,对活动中存在的风险进行全面、系统、客观的评估。A单位经济活动的风险应重点关注:内部管理制度不健全,业务流程不明晰,导致经济活动不合法、不合规;内部管理制度执行不到位,管控不力;内控关键岗位工作人员管理不善;不相容岗位是否已经分离;预算编制不科学;违规截留收入等。在对风险进行充分分析后,论证风险应对的最优方案。该工作每年至少进行一次,如外部环境、经济活动和管理要求发生重大变化,应及时对风险进行重估。
3、建立信息沟通的协同机制
如前所述,A单位部门之间各自为政、信息独裁的现象比较严重,缺乏协同机制。控制环境与其他组成要素之间的相互作用要通过信息与沟通这一桥梁才能够发挥作用。建立信息沟通协同机制就是要让信息透明,让办理同一经济业务的不同部门,都能掌握业务的相关信息。各部门协同一致,既可以高效地完成工作,又可以相互稽核,确保经济活动的合法合规。内部信息沟通机制要依据部门职能和关键岗位进行设置,同时还要考虑制衡原则和成本效益。在统一的平台上,信息公开透明,整个业务流程涉及到的所有部门密切合作,既可以提升工作效率,也可以相互稽核,查漏补缺。
4、建立内部监督机制
内部审计是组织内部管理体系中自我约束和监督机制的重要组成部分,是不可或缺的。内部审计可以充分跟踪发现组织内部管理中存在的风险,揭示内部控制制度中的缺陷,帮助组织改进风险管理控制体系。A单位由于编制等原因,一直没有设立独立的内部审计部门,内部审计的职能放在财务部,自己的管理工作由自己来监督,这样的监督是流于形式、形同虚设的。没有独立的内部审计部门,内部审计无法保持合理的独立性,相关工作很难开展。
切实开展内部审计监督,首先必须设置独立的内部审计部门,以保证其独立性。使其区别于其它部门之外,确保审计部门可以独立地进行内部审计工作,摒弃形式主义,通过针对性、连续性的审计监督,帮助单位强化内部控制,最大程度发挥内部控制的作用;然后还要增强对事业单位内部控制实施的监督,并进行不定期的考评,逐步改进内部控制环境,完善事业单位内部控制体制。
(二)加强业务层面控制
事业单位内部控制业务层面控制包括预算业务控制、收支业务控制、政府采购业务控制、资产控制、建设项目控制、合同控制,涉及到经济业务的全方位、全过程。内控建设是一个动态、发展的命题,是不断完善的一个过程。在其建设的初步阶段,应首先按照内部控制规范的要求,以预算控制和资金管控为抓手,建立事业单位内控体系。预算控制作为预算执行和绩效考核的基准,是其他业务的起点和依据,也是对其他业务流程执行效果的检验和考评,发挥着内部控制主线的作用。预算控制是事业单位普遍使用的主要内部控制手段,是对资金收入和使用计划的管理,使之成为资金收支控制的基础。而资金收支是在预算控制的指导和监督下,在实际资金收入和支出环节对收入和支出事项进行具体事务审批、科目审核和资金支付审核;资金收支控制是预算批复在执行过程中的实际应用,资金收支从预算计划转为具体资金收入和支付,完成从计划到实现的过程;除了预算控制和会计控制外,其他业务流程都会涉及资金支付环节。
1、实行全面预算管理,进一步完善预算控制
预算管理是为了确保组织战略目标实现而采取的一种必要的控制手段。预算管理的根本在于通过预算来进行日常管理,使预算成为一种内部控制机制。实行预算控制对于诠释组织战略意图,提高资金使用效率,强化资金的管理和控制有着重要意义。预算在事业单位内部控制中的作用极为重要,它是事业单位内部控制活动业务开展的基础。可以说预算管理是资金管理的核心,也是资金安全有序流通的根本保障。在预算管理平台的基础之上,不断创新管理模式,将组织的战略、经营预算、资源配置、风险管理、绩效考核等紧密衔接,真正发挥全面预算对内部控制实践的指引作用。事业单位预算是以年度财政收支的形式存在的,是对年度单位收支的规模和结构进行的预计和预测,具有法律效力。
A单位实施预算管理已有多年,在预算执行和分析反馈方面的控制手段已经完善,但在预算编制环节还不尽如人意,预算编制方法有待改进。目前普遍的编制方法是财务人员以本年的预算执行情况、上年的收支状况为基础,并考虑新增因素对明年预算的影响,这样的方法并不科学。且预算编制时间一般为一个月,时间太短,工作难以细致,预算划分过于笼统,存在漏项。各部门以实际支出为出发点,根据业务的实际发生情况进行预计,而非把以前年度预算作为准绳。以财务部为核心,其他部门配合完成,对预算进行充分的调查取证,将目前增量预算编制方法转变为零基预算法编制并编制三年滚动预算。
除了科学准确地编制预算,预算控制的主要风险点在于内部预算批复。财务部门在收到上级预算批复后,在年度预算总额控制范围内,必须细化分解本年度预算指标,将预算指标落实到具体的部门,以保证年度预算完成。内部指标的批复要根据业务工作计划和工作说明,对资金需求进行测算,以确认完成该项工作所需的相关费用,凡涉及相应支出细则要求的,如会议费、差旅费、培训费等,必须严格按照相关标准进行测算。归口管理费用可由归口部门统筹安排,由归口部门自行审批工作计划并下达至预算执行单位。内部预算指标批复后,预算执行单位严格按照批复的预算开展业务,以预算指标为依据提出经费开支执行申请,无预算或超预算不得办理资金支付。如遇特殊紧急情况确需支出经费的,应按预算追加调整程序办理。财务部门还应定期向预算执行单位反馈预算执行进度,督促预算的执行。
预算有批复、有执行、有反馈,还要有考核,才能真正落实预算控制。将全面预算纳入年度绩效考评体系中,严格考核,并据此进行奖惩。最终,单位内部的所有经济业务都可以通过预算管理衔接起来,从而实现预算管理的全过程控制。
2、提高财务人员素质,严把资金支付关口
会计控制是事业单位资金管控的重要内容。如前文所述,A单位的财务信息系统控制较为规范,所有银行账户和会计核算都在统一的信息平台、处于被上级单位监控的状态,内部会计控制较为严格,但是财务人员的整体水平还有待提高,必须进一步加强对会计从业人员的职业能力培训。制度是要靠人来执行的,关键岗位的职员的必须具备足够的职业胜任能力,才能确保制度落到实处。而财务人员在内部控制方面更是起着主导作用。预算控制、收支控制、政府采购控制、合同控制最终都会由财务人员把关,所以内部控制能否发挥作用主要在于财务人员,高素质的财务人员是内部会计控制能够有效实施的保障。因为资金支付是财务监督的最后一个环节,在这个关口,至少要审核以下内容:是否按预算项目进行支用,不同类型的经费是否已获相应归口管理部门审批,是否按合同规定进行付款,经费使用是否按规定的程序和授权标准进行审批,纳入政府采购管理范围的项目是否已执行政府采购,财务票据、增值税发票抵扣等是否合法合规,职能部门负责人是否已审核开支标准,审批手续、文件、证明资料等是否齐全。发现与内控制度和会计制度规定不一致的地方,应行使权利,对其进行纠正。每一个财务人员都必须清楚自己所承担的内控职责,对资金的使用严格把关。
当然,从组织安全运行的角度,也应持续不断的对财务人员进行职业化教育。民航系统内财务人员犯罪的案例也时有发生。培训部门应当根据当前工作的业务特点,以会计核算、财务分析、内部控制方法、风险分析与管理、会计职业道德、财务制度及相关法律法规为基础,构建一个多层次、多渠道的专业知识和职业道德教育相结合的培训体系。并通过人力资源政策,建立相应的晋升机制和奖惩措施,如把财务在培训时的表现与年终考评结合起来,把培训作为其晋升和调动的条件,以鼓励员工在后续教育中发挥主观能动性,不断更新知识,提高业务水平。
3、加强实物资产控制,探索A单位固定资产管理新思路
(1)建立固定资产岗位责任机制
针对A单位的现状,加强实物资产控制,首先必须建立固定资产的岗位责任机制。确定每个部门的管理职责,部门领导要重视固定资产的日常管理工作,将工作落实到具体的员工,并定期考核责任履行情况。每一位员工都必须清楚自己所承担的资产管理职责。目前A单位在验收这一环节的工作非常薄弱。按照内控制度的要求,资产使用部门在收到新增的固定资产时,必须严格进行验收,对设备的性能进行测试,并认真填写固定资产验收单。验收单据一式三份,一联交固定资产管理部门,一联交设备采购部门,一联资产使用部门留存。采购部门以此为依据向财务部提出付款申请,财务部将此联验收单收入会计档案,这样才能确保固定资产的记录准确合理。验收时,固定资产管理部门、设备采购部门和资产使用单位必须同时在场,同时在验收单上签字。验收单记录的内容至少包括固定资产的规格、型号、数量、设备测试情况、存放地点、使用部门等。如发生固定资产调配的业务,应严格按照规定程序进行,事先填写固定资产调配通知单,经相关责任领导审批后,方可执行。这个流程中很重要的一个环节,同时也是一直被忽略的,是接收资产的部门对调入资产的验收确认。验收无误后方可办理入库,记账登记。各岗位的责任人按照业务流程层层把关,对每一项资产都要进行全方位的记录。
(2)严格执行定期盘点
事业单位应定期对固定资产进行盘点,至少一年一次。A单位在这一点上,非常被动。建立定期盘点的制度可以确保固定资产账实相符。财务部门、资产管理部门和资产使用部门应该定期对账,发现不符的,应当及时查明原因,并按照相关规定进行处理。由财务部门、资产管理部门、内部审计部门共同组成资产清查小组对实物资产进行清查,根据盘点结果填写实物资产盘点表,并与账薄记录核对,发现账实不符、或盘盈、盘亏情况,应及时上报清查报告。如有盘点与账面记录不一致的情况,必须要把固定资产的管理责任落实到每个部门,明确后续管理职责。
(3)加强固定资产处置环节控制
至于固定资产处置环节,必须加强固定资产处置实施的控制,尤其是加强对处置资产的价值进行控制,避免国有资产通过这一环节流失,如低价出售、私下无偿转让或占有等。为保证资产作价合法合理,可采用不相容岗位分离、财产保全控制等方法。在《中央级事业单位国有资产处置管理暂行办法》中规定,“中央级事业单位一次性处置单位价值在800万元人民币以上的国有资产,经主管部门审核后报财政部审批。”而上级主管部门规定,A单位只能进行单位价值在200万元以下的资产处置。金额超过200万元的资产处置由上级主管部门审批。如果对固定资产进行报废处置,应有固定资产使用部门提出报废申请,注明报废理由、估计清理费用和可回收残值、预计出售价格等,资产管理部门进行技术鉴定后,按规定进行审批。获得审批后,方可进行后续处理工作,不得擅自做主,变卖固定资产获取私利。金额较大的固定资产的处置还应委托评估中介机构,进行资产评估,以防止在资产处置过程中权力的滥用,造成国有资产损失。
(4)探索建立库存信息系统,提高资产使用效率
如前文所述,A单位对于安全生产设备的购置要求是“一主二备三应急”,同样的设备有备份、有应急,事实上很多设备运转情况良好,不要说应急设备,很多备份的备件根本就没有使用过,从成本效益上来说太过浪费。随着交通方式的不断变革,大大缩短了城市与城市之间的距离。A单位下辖的多个分局,完全可以在本地区内互通有无,实现资源共享,提高资产使用效率。
当然,要建立备品备件的库存信息系统,首先要对备品备件进行一次彻底的清查,将所有的备品备件进行分类统计,将品种、规格、型号、数量、设备性能、目前使用情况、存放地点、购买时间、价格等进行完整的记录。资产使用部门应及时更新库存系统,定期进行盘点核查,与资产管理部门保持信息同步。在整个地区局内,对于已有或闲置的备品备件,统一调配,并做好调配工作和账务记录。将备品备件共享,对已有的、且其拥有部门不需使用的设备优先转让给单位内部其他需要采购同类设备的单位或部门,从而提高设备的使用效率,避免重复采购造成的浪费。
 
五、结论
    内部控制是组织健康运转的制度基础。事业单位无论是从事业发展角度,还是从遵照上级文件要求出发,都必须建立内控制度。事业单位内控发展虽然滞后,但落后就是机会,差距就是舞台。没有基础意味着可以直接从一个较高的起点出发,建立一个较为完善的内控体系。事业单位要从自身实际情况出发,完善内部控制制度,建立一个有机的内部控制体系,落实内部控制制度的执行,从而改善单位整体管理水平。紧紧抓住“以预算为主线,以资金管控为核心”的主线,完善内部管理制度,落实责任追究制度,强化内部审计地位,建立内部监督机制,营造出良好的内部控制环境。从每个部门、每个人员做起,规范单位各项经济活动和业务行为,提高管理水平和风险防范意识,提升财政资金的使用效率,让内部控制为事业单位更好的服务。
 
 
 
 
参考文献
财政部,财会[2012]21号《行政事业单位内部控制规范(试行)》
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