中国总会计师协会民用航空分会-中国总会计师协会

设为首页 | 加入收藏
咨询热线:010-84727324
您现在的位置:首页 > 学术研究 > 当前
大中型机场集团财务转型初探
2017-09-03 21:44
 

 

                       双流机场集团公司张洪刚、方军
 

引言

    经济全球化和新经济的出现加剧了世界各国经济发展的复杂性和交融性,使得各国企业面临的经营环境日趋复杂,为了谋求生存和可持续发展,企业转型浪潮迭起。在知识经济时代企业转型的浪潮中,技术转型和业务转型走在了前面,随着技术转型和业务转型的不断深入,原本滞后的管理转型迫在眉睫,而财务管理作为企业管理的核心环节,其战略支持能力、价值管理能力、业务支撑能力、资源优化配置能力和精细化管理能力亟需提升。
    世界上大量的全球化公司,包括中国入围世界五百强的主要企业都已经或正在进行财务转型。根据IBM的调查,过去5年中,绝大多数国际化企业的财务管理都已实现或已基本实现财务转型,其中制造行业的财务转型更是达到100%。这些转型为我们提供了很多可供研究的案例,也为我们中国企业在全球化的过程中实施财务转型提供了宝贵经验。
在过去的十几年里,理论界对企业财务转型的探索也不断深入和丰富,各国专家和学者围绕财务职能、价值创造、战略执行等问题,结合管理会计、战略管理会计等理论知识,从管理学视角、利益相关者视角、组织视角、战略视角等多个维度对企业财务转型的拓展路径进行了研究,形成了大量的企业财务转型理论成果和框架体系,进而推动了企业财务转型理论和实践的共同发展。
我国机场业集团化经营已走过了十多年的风雨历程,尽管从总体上说我国机场业尚未走到直面财务转型的十字路口,但从全球范围内集团化企业经营管理的实践经验来看,财务转型必然是我机场行业提升管理水平和竞争能力的有效途径,因此,探讨机场集团财务转型有着很强的理论和现实意义。与此同时,我国大中型机场集团既有企业集团的普遍共性,又因行业特点和历史沿革而凸现浓郁特色,如何探索出一条既满足集团化经营管理需要,又适应于机场集团自身行业实际的财务转型之路,将是新常态下无数机场业财务人员上下求索的重大课题。

第一部分  财务转型相关理论及在我国企业的发展

一、集团公司财务管理面临的挑战

财务管理作为企业经营活动的重要组成部分和企业管理的核心,其作用的发挥以其功能为基础,但纵观集团化企业经营环境的变化和财务管理的实践,当前集团公司财务管理面临以下方面的问题:
1、财务管理没有与企业战略相结合
从理论上说,传统的财务管理理论侧重于从微观层面解释企业内部财务管理,仅站在单个企业的立场来解决企业的财务管理问题。这种传统的财务管理理论无法服务于企业的长期发展和实现战略联盟整体价值最大化的目标。
从实践上说,不少集团公司在实施多元化战略的同时,经常忽视自身的专业化优势,在财务管理上过度分权,使母公司难以从集团整体发展的战略高度,统一安排经营活动,各分子公司各自为战、各行其是,盲目追求局部利益最大化,相互之间无法协同一致,最终导致集团公司丧失规模效益。
2、财务与业务相分离
在传统的思维模式中,财务部门往往把自己封闭在数字的壁垒中,将费用报销、会计核算、对外报告等作为自己的核心工作,即使展开财务管理,也往往从自身的专业角度出发,以形成满足财务目标为结果的工作导向。但在业务实践中,现代企业管理越来越要求财务与业务逐步融合,并最终实现一体化,财务管理应当以向业务提供决策支持为目标。
3、分散式财务核算与管理面临挑战
随着企业规模的扩大以及业务规模的不断创新,分散式的财务核算和管理模式面临着巨大挑战:分散的独立财务组织无法在不同单元实现负载均衡,也无法实现专业化分工,进而导致效率低下、成本高昂;分散式财务组织无法摆脱基础业务,有限的时间和精力均被频繁重复的琐碎事务所占领,无法深入业务进行业务支持,也无法协助集团进行战略推进;分散式财务组织具有相对的自主性和灵活性,削弱了集团对基层业务单位及子公司的监控能力等等。
4、传统财务重核算、轻管理的弊端凸显
传统财务以会计核算为主要职能,重视报表的产生,重视对事后结果的计量与记录反映,而利用有关信息为内部管理者提供经营管理决策、提高经济效益等方面的作用发挥得不够充分,其事前预测、事中控制、事后分析的职能也没有得到很好发挥。会计信息的价值创造作用也未能得到充分挖掘,没有涉及管理会计子系统的预测、决策、规划和分析,企业经济活动与效益的评估,内部责任会计和业绩评价等功能。
5、传统会计信息系统面临诸多问题
当前,会计信息系统中成本、应收、应付、资产核算等内容功能较强,而具备管理功能的预算管理、成本盈利分析、资金管理等模块过于简单,会计信息处理的标准化、代码化、共享化和自动化程度较低;会计信息系统往往是为财务核算而生,没有建立财务信息与其他业务信息的接口,做到“信息集成、过程集成、功能集成”;传统的财务信息系统往往是基于输出视角的思路来设计和开发的,重视数据,但对数据背后的业文本框: 集团公司财务管理面临挑战务信息的关注度不够,重视报告,但对数据的分析程度不够。


集团公司
传统型财
务管理面
临的挑战
调查显示,越来越多的企业开始关注财务转型, 85% 的企业已经开展或正在计划开展财务转型。其中,17% 的企业正在实施财务转型,并且取得了显著的成果,财务的作用和价值得到了很大程度的提升;35%的企业表示非常关注财务转型,将大力提倡财务组织从会计核算型向价值创造型转变。

二、财务转型的内涵

    市场竞争和资本市场的双重压力促使企业向效益型发展转变,进行财务转型,实现成长管理、盈利管理与风险管理的有机统一。财务管理作为企业转型的重要支撑手段,是组织转型和业务转型下实现资源优化分配的有效工具。
    所谓财务转型是指企业在复杂多变的经济环境中,为适应企业生存和长期发展的需要,以战略型财务为导向,在加强现有财务管理工作的基础上,通过前置财务管理活动,全面参与企业战略管理、价值管理、市场营销以及资产管理等经营活动,强化对企业经营全过程的决策支撑、价值创造和风险管控,从而实现财务管理从传统的核算型、管理型向价值创造型、战略支撑型的转变。
    战略型财务是一种面向战略,以战略为核心的财务管理过程,从以核算为重点向资源整合、决策支持和价值管理转变(Harold Bierman,1999)。它以改善基本财务作业流程为基础,通过提供高附加价值的经营业务分析、公司风险的管理、绩效管理的建立和完善,以支持公司制定战略,并在实施过程中进行财务评估与控制,促使公司完成重要的战略目标。

三、财务转型的功能及一般实现路径

    财务管理的核心是如何在有效控制企业经营风险的同时,不断在经营活动中创造出新的价值。一般来说,财务转型需要企业从传统的收益核算型、数据管理型、结果分析型和关注可控成本型财务管理工作向收益管理型、价值管理型、过程指导型以及关注全面成本的财务管理工作转变。通过财务转型,财务部门将发挥出两大主要功能:
一是要成为企业的价值管理者。财务转型的作用就是要把更能创造价值的活动从原来的财务部门分离出来,放到集团层面,在增强集团管控能力的同时,明确财务在企业价值创造中的定位,为创造企业价值服务。要在夯实原来财务会计工作的同时,把重点转移到决策支持、预算预测、资金统筹、财务筹划、税务筹划、控制评价等方面来。转型后的财务部门是企业核心管理层的有机组成部分,其作用在于为战略、经营决策提供重要的信息和分析,从而支持公司的价值创造活动。
 二是财务要成为业务最佳的合作伙伴。集团层面的目标是实现价值最大化,而目标需要落实到具体的业务层面。为此,转型后的财务更要精通业务,把财务体系与整个业务流程紧密地结合起来。财务可以定位为业务最佳的合作伙伴。转型后财务工作的重点应从过去主要为企业外部利益相关者服务转变为主要为企业内部管理者提供决策支持服务,亦即把管理会计在业务层面的运用植入企业的议事日程,使企业集团的管控工作落实到业务层面。财务部门在对业务实施管控的同时,也要向业务部门提供服务。财务人员的工作不再是业务的事后核算和监督,已经从价值角度对前台业务事前预测,计算业务活动的绩效,并把这些重要的信息反馈到具体业务人员,从而为其行动提供参考,扮演的策略咨询家的角色。
    为了充分实现上述功能,国内外企业根据自身特点实施了各具特色的财务转型方案,尽管过程不尽相同,但在实现路径上都呈现出了共同的特点:
    一是普遍实施了组织变革和职能转变,将传统的财务组织改造成为集“战略财务、业务财务、共享/核算财务”为一体的、既分工明确又层次分明的财务组织;将传统的核算型财务职能向专注于战略决策、价值创造、风险管控和业务支持的管理会计职能转变。
    二是普遍以信息化技术为支撑,在财务转型的过程中均实施了财务、业务流程的标准化建设和财务共享中心建设,将信息化技术深度运用到财务职能的转换和发挥中。
    三是重点关注“人的因素”,一方面推动财务人员队伍随之转型,构建与财务职能相匹配的财务队伍,另一方面争取到了决策层的支持,将财务转型纳入到集团整体转型战略,并作为“一把手”工程来抓。

四、财务转型在我国企业的发展

    中国经济是世界经济的重要组成部分,中国企业已不可避免地被卷入了经济全球化的浪潮。近年来,中国企业不仅面临着宏观经济增速趋缓、出口形势短期难以根本好转、产能严重过剩等严峻挑战;同时移动互联网、云计算、大数据革命又以不可阻挡之势重塑传统行业的竞争格局和商业模式,让中国企业的未来充满了不确定性。
    在外部环境趋于复杂、迫于企业发展的压力,以及在信息技术发展推动下,越来越多的中国企业开始关注并积极实践财务转型。由于有大量世界500强企业财务转型的实践经验,作为后起之秀,中国企业的财务转型普遍借鉴了其他跨国企业的做法,往往都围绕财务共享中心建设、财务流程再造、财务职能转变而展开:海尔集团通过从财务共享中心的建设入手,实施业务单元财务向经营体财务的财务转型,提出了经营体财务和财务自主经营体的概念;四川长虹经过长期的努力,通过搭建财务共享服务中心和全球资金管理中心重塑了财务管理的模式,推进了财务管理工作的转型。除此之外,中兴通讯、宝钢集团、中国电信、苏宁电器等也是较早一批通过建立财务共享服务中心实践财务转型的大型集团企业。
与此同时,中国政府也越来越重视财务转型,将财务转型作为中国会计改革的重点,并确定其实现路径为“全面推进管理会计体系建设”。2014年可以说是中国管理会计的元年,财政部部长楼继伟在《加快发展中国特色管理会计促进经济转型升级》一文中指出,当前会计领域全面改革并与国际接轨的总体思路就是加强管理会计工作,促进会计工作的全面转型。加快推进管理会计改革,将成为今后财政部门贯彻落实全面深化改革重大决定、推进国家治理体系和治理能力现代化的重要举措。在政府推动改革,企业积极参与的背景下,可以预见到在不久的将来,越来越多的中国大型企业集团将根据自身的需求,顺应市场的潮流,借助技术变革的推动力,完成财务管理的华丽转身。

第二部分 我国大中型机场集团财务转型的必要性及可行性

如前所述,近年来越来越多的中国企业实施财务转型并富有成效,然而到目前为止,我国大中型机场集团在财务转型方面进行的探索和尝试并不多。据现有公开资料显示,业内仅有上海机场集团确定了财务转型的总体方案,并开始着手进行财务共享中心建设。诚然,从发展阶段和经营现状来看,我国大中型机场集团尚未走到直面财务转型的十字路口,但是我们认为从我国大中型机场集团的行业特点及财务工作发展趋势来看,财务转型势在必行,而要实现财务转型这一宏伟目标,就有必要提前着手、提前布局,做好前期的准备和积累。

一、我国大中型机场集团实施财务转型的必要性分析

1、大中型机场集团财务转型是多元化发展和跨区域经营的必然
多元化发展是全球机场业发展的共同趋势,依托航空主业发展非航业务,进而实现产业结构的多元化,这是全球机场运营商普遍采用的发展路径。我国《民用机场管理条例》将机场定位为公共基础设施,这一天然属性决定了机场集团的发展壮大不能仅仅依靠航空主业,更需要向其他业务拓展。在此背景下,我国大中型机场集团纷纷拓展非航业务,涉足运输、旅游、酒店、地产、零售、百货、广告、建筑、绿化环保,乃至金融投资等行业,逐步形成了多元化的业务格局。
多元化的业务格局不仅使机场集团财务管理的难度更大、链条更为复杂,而且加剧了机场集团的财务风险和经营风险。如何实现对不同业务板块财务资源的有效整合,提高业务板块之间的协同性;如何确保集团总体战略与各业务板块战略的有机结合,避免各自为政;如何实现对各业务板块的针对性监管和有效预警,进而降低整体财务风险;如何开展对不同业务板块的深入分析和客观财务评价,为集团决策提供有力支撑,这些问题依靠传统财务管理已无法解决,需要机场集团实施财务转型。
同时,出于我国机场集团形成的历史背景,大部分机场集团从成立之日起便肩负起跨区域经营多个机场的重任,而随着多元化进程的深入,机场集团的经营进一步打破了区域限制,跨区域经营更加频繁,且企业层级更加复杂。如何实现对跨区域经营实体的管理,提高管理效率;如何提高集团的管控力度,确保集团战略和政策的层层落实,这些也只能从财务转型中找到更好的答案。
2、大中型机场集团财务转型是竞争格局的迫切需求
传统业务模式下,机场集团处于相对封闭的市场环境中,业务较为单一,经营区域比较固定,但随着经济社会的发展和产业化、多元化经营,机场集团已迈入充分的竞争格局。从区域定位上说,随着航线网络布局的不断完善和丰富,机场集团不可避免地陷入与周边机场集团的竞争,甚至与全球范围内的特定机场集团形成战略性竞争;从市场细分上说,机场行业属于物流辅助行业,处于整个航空产业链的中游,近年来由于高铁项目建设的提速和高速公路建设的网络化布局,给中短距离航空运输带来一定冲击,使得机场集团卷入到与地面运输的竞争当中;从产业布局上说,机场集团大力拓展的非航业务仅有少部分业务(如机场广告、机场免税店等)具有一定的天然垄断属性,大部分非航业务都属于竞争性业务,且由于进入较晚,机场集团尚不具备竞争优势。
复杂多变的国内外市场竞争格局必然迫使机场集团更加注重自身核心竞争力和可持续发展能力的培养,在此背景下,战略管理将在机场集团得到普遍运用和深入推广。战略管理的关键在于战略制定和实施过程中,是否能够随着宏观经济环境的变换而进行及时调整,通过调整保证企业经营总体目标的有效实现,这就有赖于传统的核算型财务向战略支持型财务的转型。同时,在战略管理的理念下,机场集团成本管理将突破传统成本管理上升到战略成本管理,一方面从成本角度出发,分析、选择和优化机场集团的战略;另一方面从战略角度出发,对成本实施有效控制。
3、大中型机场集团财务转型是实现建设运营一体化的前提
在传统模式下,机场建设和运营往往被切割为两个前后独立的事项:机场集团依据“航空市场需求预测—建设需求—建设规模—建设方案”的思路,按基本建设程序组织实施机场建设;机场运营单位几乎不参与项目建设前期论证,也不介入建设过程。由于机场运营单位在项目前期没有参与项目的规划、设计,甚至有些运营机构是在项目快要建设完成之前才成立,因此对项目整体建设方案无法从后期运营管理的角度提出有效意见。这样往往在移交接收后机场运营单位通常要根据实际运营中发现的需求进行改造,既浪费了建设资金,又增加了后续的运营成本。
建设机场的目的是为了使用机场,在一个机场建设-运营的全生命周期中,相比建设来说,由于市场的瞬息万变,运营面对的不确定因素更多。纵观机场建设的实践情况,由于多方面因素,机场建设容易造成与机场运营的脱节。为此,要实现机场“建管合一”,需要从机场安全运行和经营角度满足若干需求,对业务需求流程进行标准化。在一体化模式下,机场建设单位的建设与运营职能并重,在项目前期规划、项目前期投融资的时候,尽量全面并且合理地考虑到机场建设完成以后的后期运营、后期维护、主业经营和辅业保障的相协调。要实现“建管合一”的一体化模式,就需要转变机场建设单位的财务职能,并将财务管理和管理会计的思维和方法前置到基建财务工作中。
4、大中型机场集团财务转型是实施精细化管理的有效手段
在战略管理的背景下,精细化管理将是机场集团经营管理的永恒主题,机场集团的营运目标要关注如何向精细化管理转型、如何加强对成员企业的统一管理、增强运营信息的透明性,提高管理效率。这些需求对集团财务管理提出了更高的要求:一方面,集团管理层要求提供更多的决策相关信息和分析职能,转变传统的记账职能;同时,要相应剥离成员企业财务机构单纯的交易处理职能,使得更多的财务人员能够从事管理分析、决策评价的职能;另一方面,伴随着成员企业业务规模的扩大、资金规模的增长,要求提高其财务信息的透明度和可靠性,实现财务信息对称共享、业绩评价真实客观。
此外,精细化管理必然触发机场集团实施对标管理。通过行业对标,不仅可以发现生产经营中的短板,有效提高机场集团的成本控制水平,还可以有效提高集团综合实力和竞争能力,但这一切都基于对标体系的建立、行业数据的集成和处理、以及对标分析和自我评价,这也成为机场集团实施财务转型的现实需求。

二、我国大中型机场集团实施财务转型的可行性分析

经过多年的发展,我们认为,我国大中型机场集团无论从组织层面、管理层面还是从信息技术层面都具备了一定的可行性:
1、受历史沿革影响,机场本身具有半军事化管理色彩,属地化改革后,大中型机场集团大多采用了集中化财务管控模式,经过多年的发展,机场集团对集中化财务管控模式已非常熟悉,并在日常管理中根据自身特点构建了一套较为成熟的财务管控模式,为财务转型的实施提供了组织保障。
2、在集中化财务管控模式下,机场集团致力于推进会计政策、业务处理流程、财务信息系统等关键要素的统一,各成员企业财务核算工作较为规范,历史财务数据具有较强的延续性和可比性,财务人员对基础财务工作的把握能力较强,并普遍接受集团财务管理的理念,这些都为机场集团实施财务转型提供了有利条件。
3、在向战略管理和精细化管理迈进的过程中,机场集团普遍推行了全面预算管理。借助全面预算管理,机场集团形成了全员参与的工作流程,包括预算的编制、执行、评价等;同时,预算管理也已经成为机场集团内部控制的重要手段,反映在预算指标的确定、执行、评价、考核等方面,这无疑为机场集团实施财务转型提供了全员参与管理的理念基础和内部控制的基本手段。
4、得益于民航局的主导和推动,我国机场集团较早地引入了Oracle、SAP等较为先进的财务信息系统,经过对系统的多次升级改造,部分机场集团已将财务信息系统、生产管理系统、收入结算系统、资金管理系统、预算管理系统、人力资源系统、资产管理系统等信息系统进行了集成,甚至还有少数机场集团对集团内部所有信息系统进行了整合,迈入了ERP和数据仓库的信息化管理阶段;与此同时,当今社会信息化技术服务手段日益完善,大数据将成为企业信息化管理的趋势,这些都为机场集团实施财务转型提供了强有力的技术保障。

第三部分 我国大中型机场集团财务转型的方案建议

结合我国大中型机场集团实际,我们建议大中型机场集团财务转型方案可围绕以下思路确定:以机场集团发展战略为纲领,以转变财务职能为目标,以建立财务共享服务中心为核心,以全面预算管理、资金管理和资产管理为抓手,以财务人员队伍建设为保障,通过分阶段、分步骤实施财务职能、组织结构、业务模块、信息系统、人才队伍等升级转型,促成集团一体化财务信息系统平台的形成,最终实现从传统财务会计向管理会计的转变。

一、机场集团财务共享服务中心的建设思路

财务共享服务作为财务转型的核心实践内容,是一项观念再造、流程再造、组织再造、人员再造、系统再造的工程。通过实践财务共享,大中型机场集团可以实现组织结构优化、流程规范、效率提升、成本降低和价值创造的目的。
基于我国大中型机场集团运营实际情况,我们认为机场集团财务共享服务的设计思路主要是围绕集团公司的整体战略定位,通过共享服务中心的建设梳理各个业务之间的流程,同时安排和组织好财务人员的培训和转型,依托现代化的信息系统来实践财务共享中心的运营管理,从而达到财务转型和风险管控的目标。
1、机场集团财务共享服务战略定位
战略定位是财务共享服务的起点,机场集团可以依据自身的经营战略、企业文化、组织架构,建立起符合自身发展目标的财务共享服务中心。
财务共享服务的战略定位主要包含战略目标的选择、战略模式的选择。由于各大中型机场集团所处的区域位置不同、所处的发展阶段不同、所涵盖的业务范围不同,因此,在考虑建立财务共享服务中心时,应有各自侧重的战略目标。通过国内外企业的调研结果显示,大多数企业建立财务共享服务中心的战略目标是为了降低企业成本、控制企业风险和促进财务转型。相较于欧美跨国企业较早建立财务共享中心,累积了大量的实践经验,更追求成本降低和提高经济效益而言,我们认为降低成本还不是包括机场集团在内的中国企业建立财务共享中心的最主要的原因。近期来看,机场集团实施财务共享服务的目标应当主要是梳理财务标准化流程,将标准化的财务操作进行集中管理,提高财务交易处理效率和财务部门对业务及战略的支撑能力,通过加强流程管理实现强有力的财务管控,从而促进财务转型、强化企业内控、防范企业风险。
在财务共享服务战略模式的选择方面,结合国际上实施财务共享服务的经验,我们认为,对于初次建设财务共享服务的大中型机场集团来说,不能一味模仿和复制,而应综合考虑行业特性、所属商业周期和所处社会经济环境,契合机场集团财务共享服务战略模式的发展过程,选择将财务共享服务中心从集团内部的职能部门建设做起,将其职能定位为向内部各组织机构提供财务支持服务,通过不断完善逐渐形成一个独立的运营机构,待条件成熟后,再发展成为一个独立的盈利主体。
2、机场集团财务共享服务流程设计
财务共享服务模式与财务集中管理最大的区别在于流程的改造和整合。一般来说,财务共享服务的基本处理流程通常都是:由经办人员发起流程,经过相关领导审批,由票据员扫描影像,审批流和实物流相匹配后转入财务共享服务中心处理环节,财务共享服务中心处理完毕后,转入资金中心进行收付处理并通过企业ERP系统进行账务处理,最后实物票据通过档案管理系统自动归集。
基于前述的战略定位,机场集团在进行财务共享服务流程设计之前应对各类财务业务流程进行梳理,并按照财务共享服务的基本处理流程,将总账管理、应付账款管理、应收账款管理、资产管理、成本管理、现金管理、费用报销管理等业务流程进行整合,尽可能实现标准化处理。
针对关键流程进行分析和重新规划设计后,必须进行有效的流程推进和执行,否则流程管理将流于形式。财务共享服务流程设计完成后,机场集团应考虑如何有计划、有组织地实施流程。通常来说流程实施的全过程涵盖团队的建设、试点单位的选择、试点实施效果的总结、流程的评估和再调整等,然后才能逐步推广到其他单位。
3、机场集团财务共享服务的组织和人员
财务共享服务中心有别于传统的业务部门组织,是一个专业的服务提供部门。相比较传统的组织,财务共享服务中心更强调标准化的流程、专业技能和服务的提供。
随着财务共享服务中心的建立,机场集团的财务组织将演变为三个层级:集团总部财务、分子公司财务和财务共享服务中心。这三级财务并非孤立地履行各自的财务职能,而是在履行职能的过程中相互协作,但有不同的侧重点。集团总部财务在战略管理的层面上,明确管理目标,制定相关的财税政策,监督下属单位的业绩和预算执行情况;财务共享服务中心执行集团公司的会计政策,记录经济活动,真实地将会计信息反馈给集团总部及分子公司;分子公司财务部门贯彻落实集团财务的管理政策,推进管理目标的实现,协助业务部门抓好业绩指标,并满足好财务共享服务中心的核算要求。
在共享服务中心层面,机场集团财务共享服务中心的内部组织可按职能进行划分和人员组建,具体来说可分为收入核算组、成本费用核算组、资产核算组、总账报表组等。基于这一组织设计,在共享中心人员安排上应针对性地选择不同教育背景和不同工作能力的人员,对于提供基础财务服务的财务人员,应重点考虑员工的稳定性和耐心,可以配置劳动力成本较低、教育程度适中、专业背景单一的员工;对于提供专业咨询服务的财务人员,应注重员工的教育程度、专业背景、工作能力、工作经验以及创造性。
4、机场集团财务共享服务信息系统配置
在信息系统配置方面,机场集团财务共享服务中心将运用到当前最为广泛运用的信息技术:ERP、文档影像、数据分析、数据仓库、网络报销、电子支付、客户关系管理系统、电子账单系统等,其中最为核心的系统平台应当是财务核算系统、网络报销系统、资金管理系统、影像管理系统、电子档案系统。需要特别强调的是,在建设过程中应充分考虑财务转型的需要,将预算系统、资金集中管理系统、资产管理系统嵌入到财务共享信息系统平台,将预算控制、资金集中管理、资产价值与实物一体化管理等管理诉求融入到标准化的财务业务处理过程中。
此外,为充分发挥财务的价值创造和战略支持作用,机场集团在建设财务共享服务中心的过程中,应考虑以财务共享服务中心建设为契机,将集团内部的生产指挥系统、办公自动化系统、人力资源系统、采购管理系统、合同管理系统、客户管理系统等其他系统整合起来,以建设一个能够适用于财务共享服务中心,并且能够最大限度发挥财务共享服务中心作用的信息化平台。
从目前大中型机场集团运营的实际情况来看,我们认为,财务共享服务中心建设不可能一蹴而就,其建设需要进行大量的前期准备。从实现路径来说,可以参考已实施公司普遍使用的“标准化-集中化-流程化-信息化”方式;在推进方式上,由于会涉及到集团内部组织构架、业务流程的调整,因此最好选择通过“试点建设-效果评估-全部铺开”这样一个循序渐进的模式进行。在试点公司的选择上,应该选择基础财务工作扎实,财务管理手段成熟,信息化程度高,且能够实现标准化流程的分子公司。

二、完善机场集团全面预算管理--建立面向战略的滚动预算体系

如前所述,当前大型机场集团普遍推行了预算管理,通过实施预算管理已初步形成了全员参与管理的理念基础和内部控制的基本手段。但是,随着机场集团经营环境日趋复杂多变,业务日益多元化,外部竞争愈发激烈,传统的预算管理越来越不能满足集团化经营的需要,其缺陷不断凸显:
    1、预算往往是静态的。经营环境急剧变化,哪怕是传统上认为发展较为平稳且富有规律性的航空主业,在当前复杂多变的宏观经济形势下,采用静态预算已无法反映其现实情况的变动和真实的经营状况,更别说直接与航空业务相关联的延伸业务以及完全市场化的非航业务。
    2、目标是年度的、个体的。战略管理的开展,要求经营管理提供有效支撑。当前大型机场集团实施的预算管理往往以年度业绩的实现为目标,与集团战略目标缺乏联系;同时,机场集团成员企业的预算目标往往是个体化的,尽管在预算编制要求上是对集团整体战略的分解,但在实际操作中往往因为个体需要而忽视集团整体战略。
    3、期间是隔断的。传统的预算是基于会计年度而编制的,但实际情况是,现代机场集团经营更注重可持续发展,管理者需要持续的信息。滚动预算是经营持续的现实体现,通过预算滚动,尤其是年度间的滚动,为经营者提供及时、持续的信息,以便于系统地配置资源。
基于传统预算的弊端,在新的竞争环境下,机场集团全面预算管理应配合集团战略管理的要求,在传统的静态、年度预算的基础上,针对出现的缺陷实现预算由静态向动态转变,由只管一年向面向战略转变,进而建立面向战略的滚动预算体系。我们认为机场集团可按下图思路构建全面预算管理的整体架构及滚动模式:
在这一模式下,机场集团的预算框架由中长期预算、年度滚动预算和季度滚动预算组成。
中长期预算以机场集团总体战略为指导,将机场集团战略目标予以量化,进而形成一定时期内预算的总体目标。中长期预算在整个预算体系中起到引领作用,我们认为,机场集团应将中长期预算与集团战略融为一体,根据总体战略目标确定总目标及分阶段目标,包括财务预算、资本支出预算、管理预算和综合预算等。
年度滚动预算以经营规划为指导,在分解集团战略形成年度预算的基础上,侧重于对规划期经营活动进行描述。机场集团实施年度滚动预算的重点在于在现有年度预算的基础上围绕中长期预算实现“滚动”。为确保机场集团经营规划的可执行性,通过编制子规划的方式将实现目标的方法和举措进行分解,形成战略KPI指标体系和战略行
动计划,以此为依据,指导预算管理和绩效管理,形成年度KPI指标体系和年度重点工作。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

季度滚动预算是对机场集团经营预算的适时调整和反映,年度滚动预算通过季度滚动预算来实现。在季度滚动预算模式下,机场集团应按季度编制和调整业务预算、资本预算和财务预算,并按季度监控预算执行情况,及时反映年度计划的落实情况以及生产、建设、市场等各方面发生的重大变化。

三、完善机场集团资金管理--建立集约化资金管理体系

资金是企业的“血液”,是企业从事各种生产经营活动的必备要素,资金存量充足、结构合理、运用顺畅是企业实现战略目标、做强做大的重要保障。资金管理是集团化企业管理的重中之重,资金管理的好坏不仅是衡量财务管理水平高低的重要标志,更直接影响着企业的战略实现和经济效益。
从企业集团的本质属性来看,企业集团中母子公司通过战略协同效应创造出竞争优势是企业集团组建的动因和发展的助推器,而资金集约化管理,既可以提高集团内部资源协同整合利用的效率,又为集团总部充分发挥核心调控力进行协同管理提供了有效方法和手段。从行业特点来看,机场属于资金密集型行业,资金对于机场行业的重要性不言而喻,机场行业周期性扩张,以及机场自身收益性与公共产品属性相交织的特点,使机场集团内部各成员企业的资金需求和资金存量在时空上出现了不均衡分布,为实施资金集约化管理提出了客观需求。从机场集团面临的外部经济金融环境来看,金融市场震荡、实体经济滑坡将成为宏观经济形势的新常态,在这一背景下,加快资金管理模式从粗放式向集约式转变、提高机场集团内部资金管理水平、挖掘内部资金潜力以充分应对外部经济金融环境的不确定性显得尤为重要和迫切。因此,不论是从企业集团战略协同的本质属性,还是从大中型机场集团自身特点及外部经济金融环境变化的影响来看,建立机场集团集约化资金管理体系是提升机场集团资金管理水平的必经之路,也是机场集团实现财务转型的重要抓手。
结合我国大中型机场集团实际情况,我们认为大中型机场集团可按以下原则推进集约化资金管理体系建设:以效率提高为导向、以效益增加为前提,以管理改进为重点。通过资金集约化管理达到强化成员企业资本经营意识、加强资金监控、防范资金风险、提高资金使用效率、降低集团整体财务成本的目的。
从具体实施来看,机场集团资金集约化管理可采用报账中心、资金结算中心、内部银行、财务公司等模式,其中以资金结算中心和财务公司最为常见。考虑到大多数机场集团的规模、内部产业结构发展水平和业务需求,以及财务公司在准入门槛、外部监管、人员素质等方面较为严格的要求,我们认为机场集团在财务转型过程中应首先考虑以资金结算中心为模式和载体实施资金集约化管理,待时机成熟后再向财务公司转变。
目前国内主要银行都推出了为资金集中管理服务的信息化产品,为机场集团建立资金结算中心、实施资金集中管理提供了较为完备的管理平台和强大的技术支持。在实施财务转型的过程中,机场集团可运用信息化手段,将资金结算中心建设与财务共享服务中心建设有机结合,一方面可以通过资金结算中心实现对资金的集约化管理,打通内部资金融通机制,提高资金的周转效率和持有收益,更为重要的是,另一方面可以通过资金结算中心、财务共享中心、全面预算管理的有机结合,实现资金信息的适时反映、资金预算的准确编制和执行、资金运动风险的适时研判和防范。

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

四、完善机场集团资产管理--建立全寿命周期资产管理体系

机场集团的资产管理是企业财务管理中一个重要的组成部分。机场企业是资金密集型企业,也是资产密集型企业。机场企业的资产特点是金额偏大、技术更新较快、使用周期较长、安全要求高。如何把机场资产管理好,提升资产的利用率、降低维护成本、全面提高资产的质量和安全水平,系统性优化资产管理状况,是摆在任何一个机场企业管理者面前的问题。
全寿命周期的资产管理体系建设实质上是资产管理的规范化、精细化和信息化“三位一体”的体系建设。即以实现价值为中心、以机场集团企业战略为导向,通过搭建基于共享的信息化资产管理平台,合理规范企业资产的构建、采购和投资,以精细化的成本管理为手段保障资产的正常运行、维修维护和技术改造。
全寿命周期的资产管理体系的机构设置包含资产管理部门、资产核算部门和资产使用部门。各自承担其资产管理、资产核算和资产使用的工作职责。其中,资产管理和资产核算职能一般由资产管理部门和财务部承担,而资产使用的职能则分别由企业的各个资产使用部门承担,有一些是生产型部门,有一些则是功能型部门。
全寿命周期的资产管理体系引入的是资产全过程管理的理念。全过程管理的理念体现在资产自企业外部进入企业到最终退出企业的全过程中,所经历的每个环节上实行的由始至终、环环相扣的管理行为。
资产进入阶段,包括资产预算、比选采购和转资验收。该阶段的目标是综合平衡企业内部需求,质优价廉地购进效用最大的资产,并通过验收环节,保质保量地将资产分配至资产使用单位。
资产存续阶段,包括账卡核算、使用培训、维护保养、改造更新、调拨置换、出租出借和清查盘点等。此阶段的目标应该是保证资产的合理使用、状态良好和有序流动,并通过清查盘点和账卡核算环节,确保企业资产的分布、数量和资产状况等信息完整准确、账实相符。此阶段持续时间最长、管理环节最多,且涉及大量的日常管理活动,其管理质量对于企业资产保全、资产效用发挥、节约成本开支和财务准确核算等方面有着重大的意义。
资产退出阶段,包括毁损遗失、变卖出让和资产清理。此阶段的目标是在企业资产减少的各种情形下,防止企业资产和收益流失,保证企业的支出合理和收益最大,并通过财务上及时的资产清理活动,保证资产信息和会计核算的及时与准确。

五、推动机场集团财务人员队伍转型

经过多年的培养和队伍建设,我国大中型机场集团基本都已经建立起了一支具有过硬的专业素质和一定的民航专业知识的财务人员队伍。然而,从人才结构来看,目前我国大中型机场集团财务人员基本由“基础财务”和“专业财务”两类财务人员组成。其中,基础财务类人员专注于会计核算和日常业务处理,主要发挥财务的核算、记账等最基本职能,但他们却是财务系统的主力军,人数比例达到整个财务系统的70%左右;专业财务类人员专注于资金、预算、财务分析等业务,主要发挥财务管理职能,人数比例占整个财务系统的30%左右。此外,有一些机场集团根据业务需要培养了“业务财务”类或“决策支持”类财务人员,这类财务人员主要专注于投资、并购、改革、筹划等重大事项,发挥财务的决策支持职能,但这类人员人数较少,人数比例尚不能达到整个财务系统的10%。机场集团目前“7+3”或“7+2+1”的金字塔式财务人员结构决定了财务部门的核心角色是会计,核心职能是核算记账,整个财务队伍将大量的精力都集中在“后勤保障”、“事后记账”和“报表数据”上,显然,机场集团当前的财务人员队伍不能满足财务转型的需要。
财务人员队伍转型是机场集团财务转型的必要组成部分,也是财务转型的必经之路。机场集团要实现财务转型,就必须确定财务人员队伍建设的中长期规划,根据集团财务转型的目标以及财务职能转变的方向,结合自身实际情况,有计划、有步骤地实施财务人员队伍转型。我们认为,机场集团财务人员队伍可由现有的传统型财务队伍向“决策支持、价值创造和战略引领”财务队伍转变,可围绕战略财务、业务财务、专业财务和共享服务四个模块来培养财务人员和构建财务队伍,进而形成“2+3+5”的倒金字塔式财务人员结构。其中:共享服务类财务人员占整个财务系统的20%,主要从事财务集中核算和日常业务处理(采购、销售、资产核算、资金支付、费用报销、总账报表等等),统领整个集团的基础财务职能;专业财务类人员占整个财务系统的30%,主要从事预决算、资金管理、资产管理等业务,这些人员分布在各成员企业,发挥财务管理职能,同时通过其专业化的工作在基础财务和管理会计之间搭建桥梁;管理会计类人员占整个财务系统的50%,主要从事与业务融合、全程参与重大事项、风险评估与管控、实施战略管理会计等工作,发挥财务的业务支持、决策支持、风险管控、价值创造和战略支持职能。

 
 
 
 
 
特别需要提到的一点是,为了满足机场集团“建设运营一体化”的管理要求,在实施财务人员队伍转型的过程中,应单独考虑基建财务人员队伍转型与建设的问题。顺应集团财务转型的要求,基建财务应从传统的基本建设核算型财务转变为能够对项目全过程实施财务管理和风险控制、能够将项目运营需求前置到立项和建设中、能够将基本建设财务工作与集团战略有效衔接的复合型财务队伍,并在队伍中引入精通工程造价、工程项目审计、工程项目管理的专业化人才。

第四部分 我国大中型机场集团财务转型实现路径

尽管财务转型的远景很美好,但财务转型却是一项复杂而漫长的系统工程。从国内外企业财务转型的实践经验来看,无一例外都在实施财务转型的前期做了大量的准备工作,并经历了漫长的转型阵痛期。对于机场集团而言,实施财务转型更具有现实的制约因素:行业开放度低,管理自成体系,传统管理体系可能为财务转型设置壁垒;航空业务和非航业务天然属性差异较大,要求财务转型兼顾二者属性;集团战略缺失或战略以航空业务为主,对整个集团业务发展的引领性不够进而制约财务转型方向等等。
因此,我们建议大型机场集团应提前布局财务转型,以财务中长期规划为引领,做好转型前的各项准备工作,分阶段、有步骤地实施财务转型。我们认为,我国大中型机场集团财务转型的实现途径可用下图表示:

 

参考文献:

[1]刘炯.DHL大中华区财务共享服务中心组建及运营研究.复旦大学硕士论文,2009年10月.
[2]张庆龙.《财务转型始于共享服务》.北京:中国财政经济出版社,2015年3月.
[3]龚巧莉.《管理会计量化工具与方法应用》.云南:云南大学出版社,2015年4月.
[4]叶联红.X公司财务共享服务中心(案例)研究 .华东理工大学硕士论文,2012年10月.
[5]安东尼.A.阿特金森.《管理会计》.北京:清华大学出版社,2011年11月.
[6]曹仰锋.《海尔转型人人都是CFO》.北京:中信出版社,2014年8月.
[7]连长嵩.中兴通讯集团财务共享服务中心建设问题研究.首都经贸大学硕士论文,2013年.
[8]何瑛.基于战略视角的企业财务转型拓展路径研究.经济与管理研究,2008年第9期P40-45.
[9]刘晓翠.机场集团:探索财务转型之路.上海国资,2013第6期P84-85.
[10]杨蓉.财务人员与财务管理的转型(一).上海国资,2012第5期P79.
[11]梁军. 财务人员与财务管理的转型(二).上海国资,2012第5期P80-82.
[12]顾承东.《机场融资》.上海:上海世纪出版股份有限公司,2014年6月.
[13]朱明.国有企业集团资金集中管理研究.华东理工大学硕士论文,2013年4月.
[14]李振军.财务会计向管理会计转型的路径分析.财会学习,2014第7期P17-19.
[15]楼继伟,加快发展中国特色管理会计促进我国经济转型升级.中国注册会计师,2014第9期P5-12,2-3.