中国总会计师协会民用航空分会-中国总会计师协会

设为首页 | 加入收藏
咨询热线:010-84727324
您现在的位置:首页 > 学术研究 > 当前
财务共享中心建设研究
2017-09-03 21:42

                                                                上海国际机场股份有限公司  季丽君

【摘要】随着经济全球化和以计算机技术为核心的信息技术的进步,为提高经营效率、降低成本、实现企业价值最大化,财务共享服务中心模式作为一种企业财务管理流程再改造的有效途径应运而生。
财务共享服务中心将企业财务工作中的日常性的、重复性的、可标准化的工作集中到一起进行批量化操作,目标是为业务部门提供高效率、高质量、低成本的财务专业服务,为企业财务管理提供高质量的会计信息和更高水平的风险控制,让财务人员从重复性的工作中解脱出来,集中精力促进企业增值业务的发展。
笔者查阅相关文献并进行研究,解释了财务共享中心的概念,从管理学、经济学和组织行为学等理论角度对财务共享中心的建设给予了支撑,分析了财务共享中心的优缺点;在此基础上结合所在公司的实际情况,对公司建设财务共享中心的必要性和具体模式设计进行了案例分析。希望对其他公司的财务共享中心的建设实施提供参考。
【关键词】财务共享 理论分析 案例研究
【研究框架】本文共分为七节,两个部分。第一部分为理论研究,介绍了共享中心的概念、进行了理论分析;第二部分为案例研究,通过笔者所在公司财务共享中心建设的实际情况进行案例分析。具体框架如下:
 

 
一、 财务共享中心的概述
(一) 财务共享中心的概念
共享服务中心的概念始于20世纪的美国,其原理是将企业的公用职能集中,高质量、低成本的提供标准化服务。它将分散在各业务单元的重复性的业务整合到共享服务中心进行处理,达到了优化流程、整合资源、降低成本、提高业务处理效率、提升服务质量和客户满意度的目的。

图1:共享中心模式与分散组织模式对比
共享服务的范围包括财务、资金管理、人力资源、研发和采购等,埃森哲的一项调查表明,在全球共享服务领域财务业务应用最多。
财务共享中心(或称财务共享服务中心)将分散的财务人力资源进行整合,通过建立集中的财务团队为基层组织提供核算、控制等操作性财务服务。将大部分操作性的工作和少部分管理性工作进行集中,从而实现了信息共享、提升效率、降低综合成本、提高财务服务效率和质量,及时的为公司的各项管理提供高质量有价值的财务信息,增强了财务的决策有用性。
需要说明的是财务共享中心并不等同与传统的“集中化管理”,从运营方面和管控方面,“共享”追求效率成本和控制的平衡、强调财务的共享服务职能,不完全取代基层组织。
(二) 财务共享中心的优势
1.流程标准化进程的加快
在传统的财务架构下,会计人员分散在各个分部,由于受到地域的限制,各分部从事相同岗位的员工沟通成本较高,沟通效率低。财务共享服务中心模式消除了地域的限制,使得会计人员沟通更加顺畅有效,同时制订了标准化的操作手册,推进了会计业务的标准化进程,便于各个分部进行更有效的横向比较,提升财务部门的专业化形象。
2.财务运营成本的降低
财务共享中心通过标准化的流程提高了财务处理效率,通过流程优化消除了重复的岗位和流程,即消除了财务价值链上的非增值作业,间接降低了财务处理成本。
财务共享中心建立后,一个岗位可以负责多个分公司的业务,不再需要为同一业务对每个分公司设置相同的岗位,从而实现了业务量不变情况下人员的减少和业务量增加情况下人员保持不变,运营成本也得到缩减。
3.服务效率和质量的提升
财务共享中心提升了财务服务效率。一是财务流程再改造过程中流程整合及简化,财务人员的操作更加快捷;二是财务共享中心扁平化的管理结构减少了管理层级和信息不对称性,增强了信息反馈和处理的及时性,提高了财务共享中心的工作效率。
财务共享中心提升了财务服务质量。一是实现了企业信息的全面共享,业务人员在其自助终端便可对相关业务的进展情况实施跟踪;二是财务共享中心集中化的客户呼叫中心、标准化的客户服务流程、客户数据整合等及时有效的处理客户需求。
4.风险管控及财务管理水平提高
财务共享中心增强了财务风险管控能力。一是共享中心标准化的业务流程设计加上信息系统的配合,各个业务环境对应的审批和操作权限更加明晰,有利于掌握公司真实的运营情况、进行风险预警及采取应对措施;二是共享中心对人员的集中化管理能更有效的减少和控制操作违规,加强了对财务业务的过程控制。 
财务共享中心提高了财务管理水平。一是财务共享中心的信息系统能更加快速、准确的提供财务分析所需要的会计数据;二是共享中心使财务人员从繁琐的日常工作中解脱出来,专注于从公司战略角度进行方向性指导,财务管理水平得以提高。
5.学习型财务团队建设加强
财务共享中心加强了财务团队的学习型建设。一是共享中心地域上的集中便于财务人员交流学习,大数量的业务处理使财务人员积累了更多的实务经验,个人能力成为企业的知识财富;二是共享中心模式下原先分公司的财务人员从多面手成为单项业务专家,为原本存在职业瓶颈的基层财务人员开辟了新的职业发展通道,向财务专家型人才路径发展。财务共享中心成为一个“学习型组织”,便于对财务队伍的团队建设和知识管理
(三) 财务共享中心的劣势
1.变革实施的成本高
财务共享服务中心建设需要对原有的财务系统进行升级和研发,后期还需要专业的人员进行维护,建设维护信息系统的成本较高;财务共享中心流程再造的过程中涉及内部利益的协调和各方利益的权衡,环境的变化、权力的变更、业绩的考核等问题都将成为财务共享中心构建的阻力,增加了企业的沟通协调成本。
2.企业文化冲突
传统的财务制度下,财务人员掌握着资金管理的权利,存在着业务人员的工作依赖财务人员、以财务人员为重心的情况;财务共享中心更强调的是服务意识,要求员工为公司业务核心部门提供高质量的财务共享服务,使得财务人员在短期内存在心里上的落差。
3.员工积极性降低
财务共享中心对业务进行了细致的划分,专业化程度提高,财务人员脱离实际业务进行标准化的操作,面对的是冰冷的数字,某一岗位的员工长久从事重复的操作,久而久之会对工作失去兴趣甚至产生厌倦感。尤其是有抱负和专业水平的员工,在财务共享服务中心很难清晰的看到自己的职业发展路径,造成员工离职率增加。
二、 财务共享中心的理论依据
(一) 科学管理理论
1.专业化分工的管理理论:亚当.斯密在其著作《国富论》中提出专业化的分工会带来生产效率的提高。在实践中我们也看到很多大型企业的案例表明,规模越大、分工越细,业务的专业化水平越高,产量和质量都会提高。
财务共享中心对组织结构和业务流程进行了更为标准化和规范化的涉及、对财务人员进行了更为专业化的分工。这些与专业化分工理论的做法是一致的,会计信息质量和效率得以提高。
2.精益运营的管理理论:由科学管理理论延伸出来的一个重要理论是精益运营理论,该理论最早源于日本丰田公司的精益生产,精益运营理论追求完美,强调每一个作业都实现最大化的利用效率,杜绝无效作业,体现了追求卓越的管理思想。财务共享服务中心集中化标准化的工作流程承袭精益运营的管理思想,能够更好的节约企业的成本、提高企业的价值。
(二) 规模经济理论
降低成本是财务共享服务中心模式构建的首要驱动因素,成本降低的原理是经济学上的规模效益。根据经济学上的定义,规模经济是指随着生产能力的扩大,单位成本下降的趋势,即长期单位成本呈下降趋势。财务共享服务中心的规模效益主要通过两方面实现:一是在业务量不变的情况下人员精简,财务共享服务中心将总公司和每个分公司财务科的共性业务集中起来进行处理,相同的业务量只需要相对以前较少的人工成本,规模效应由此产生,单位成本降低。二是在业务量增加的情况下人员不增加,财务共享服务中心的实施是财务流程的再造过程,该过程对所有相关的财务核算流程、记账规则进行标准化的管理和制定,这些标准化的操作和优化的流程将使得未来财务人员有条件来承受未来一定程度业务量的增加,而不需要配备额外的员工,有利于企业的长期可持续发展。
(三) 委托代理理论
委托-代理关系是委托人委托代理人根据委托人的利益从事某些活动,委托代理问题产生的原因主要是利益不一致和信息不对称,表现为代理人隐藏行动和隐藏信息。就公司管理而言,分公司出于其自身绩效考核等方面的利益考虑,可能存在行为和信息隐藏的问题,总公司对下属分公司信息的掌握程度是代理问题存在的前提。财务共享服务模式使得组织结构得以扁平化,信息传递更加迅速有效,更好委托代理理论,这种组织结构降低了信息不对称性,加强了内部控制,确保公司经营活动有序进行。
(四) 流程再造理论
业务流程再造是对流程的再思考和再设计,旨在节约成本、提高质量、提升服务、提高效率。业务流程再造致力于建立扁平化的组织结构,消除各业务单元之间横向沟通困难的“信息孤岛”现象,实现信息沟通的有效性。
财务共享服务中心模式的构建实质上是财务业务流程的再改造过程,通过对财务价值链进行分析,降低财务业务的成本费用,优化企业财务流程,提高财务系统运行效率。流程再造理论具有持久性的特点,财务共享服务中心建成后,还需要专门的流程管理团队对其执行情况进行持续的监督和改进。
三、 财务共享中心建设的必要条件
通过研读相关文献,并结合实务工作经验,笔者认为成功的构建财务共享服务中心,需要具备下述必要条件。
(一) 信息技术支撑
信息技术的建设是财务共享中心的技术前提条件,笔者认为公司建立财务共享服务中心,需要如下的系统支持:
1.企业资源计划系统: 企业资源计划系统(简称ERP系统)为财务共享服务带来了专业化的分工,提供了信息化平台。财务共享服务中心运行最为广泛的模块包括应收系统、应付系统、固定资产模块和总账模块。
2.银企互联系统:银企互联系统下,企业可以直接通过财务系统界面即可完成银行账户的查询、下载和转账业务。通过银企互联系统减少了手工工作量,提升了信息和数据的价值。
3.网络报销系统:网络报销具有实时到账、线上留痕的特点,并且便于电子对账和加强内控,提高了财务人员的工作效率,财务共享架构下报销体系的规范化建设,网络报销系统是不可或缺的一部分。
4.影像管理系统 :财务共享中心需要影像管理系统将原始单据、审批单等扫描到电脑中,以电子化的流程替代了传统纸质文件的流转,减低了文件打印成本,方便流转和查阅,加强了文件处理的分工和提高了文件处理的效率。但影像管理系统建设初期投资较大,公司具体实施的话还要进一步进行成本收益分析。
5.数据对接技术:一般公司文件流转是办公自动化系统(OA系统)进行,财务账务处理则是通过用友、金蝶等财务系统。出于财务数据的安全考虑,一般办公系统和财务系统是物理隔离的,共享中心模式下,怎样在保证数据安全性的前提下实现数据的无缝对接,需要技术部门参与并给予合理的建议。
(二) 高层强力推动
财务共享中心建设是新技术和新管理思想交汇的产物,是一个集团内部的全局性议题,对于企业和员工来说是一次重大的变革,涉及的部门和人员较多。能否成功实施,公司高层强有力的支持是关键。公司高层尤其是财务总监需要对财务共享中心的战略目标、设计方案和投入资源有很好的把握,同时将这些信息无偏的传达贯彻下去。组织结构和人员的重组会给人员不稳定的感觉,管理层的行政保障和沟通协调有助于员工更好的接受和适应该流程再改造过程,为变革的顺利开展铺平道路。
(三) 相关部门支持
财务共享服务中心的建设是一个流程再改造管理变革,在已有的文化背景下员工已经形成自己的工作经验和方法,这种变革需要公司相关部门和财务系统人员转变思想观念,认识到财务共享中心建设对于公司整体价值提升的长远利益,积极配合进行共享中心建设,接受新的工作方式。
(四) 绩效考核体系
不同于传统的财务部门,我们可以将财务共享服务中心看做是给公司内部提供财务业务服务的服务中心,因此需要公司对共享中心进行个性化的绩效考核体系设置,将提高服务质量、赢得客户满意度作为财务共享服务中心的重要目标。例如可以对一笔报销业务从审批流程进入财务共享中心到报销员工收到相应的款项的最长时间或不合规单据的退回时间进行规定,作为考核成本组绩效的一项指标。
(五) 财务人员素质
财务共享服务中心高度专业化要求相关岗位的财务人员具有服务意识、提高服务质量。因此要从职业素养和专业素质两方面对财务人员提出要求,财务人员的相应素质除了在招聘的过程中进行有条件的筛选外,制定切实可行的培训方案也是必要的,使财务共享中心员工逐渐向专业化、职业化发展。
(六) 标准化操作手册
标准化操作手册不同于一般的会计规定,标准化的操作手册相对于现行的规定更加具体精细,它详细的列出审核过程中的每个步骤,就像是电子产品的说明书一样,该手册可以给从未从事过某项业务的审核人员一个详细的指导。
以市内交通费的审核为例,现有的报销规定注重于对原始凭证的相关要件的规定,如规定“办理报销手续时,经办人员应在原始凭证上注明公务事由”,而标准化手册会更加精细的对此项业务进行规定“事由审核:检查费用报销单的支出类别栏,确定原始附件上的发票与支出类别对应”。标准化手册的执行能更好的提高财务报告和内控管理的质量。
(七) 完善内部控制
财务共享中心建立后,成本控制和资产管理的风险大大增加,这就要求企业必须加强内控制度建设,从根本上防范和控制风险。以资金的管理为例,必须建立和完善付款报销制度、授权审批制度,重新梳理付款报销业务流程,增加对大额资金划转和支付的监控。财务共享中心必须定期或不定期的向分、子公司反馈资金使用情况,并主动接受内控、审计部门的监督。
四、 公司财务共享中心建设的必要性
(一) 公司财务体系简介
公司为在上交所上市的大型国有企业,主要业务是为国内外航空运输企业、旅客提供地面保障服务及出租机场内营业办公场所、广告经营等,属于交通运输业。公司是一家拥有所有者权益总额高达188亿元的大型国有企业,下属9家分公司,在职员工合计5451人。目前公司采取的是的分散的财务管理模式,总公司设立财务部,下属9家分公司分设财务科。目前公司的财务组织是分层管理的,几乎每一个运营单位都有相对小而全的财务组织,基层财务组织很难在总部和基层的要求之间做好平衡。这种分散化的管理模式下业务单位处于被动接受的地位,不利于发挥其主观能动性,且流程并未标准化,业务流的效率也较低。

图2:基层财务组织的压力
同时随着经济的发展,公司业务量越来越大,现行的管理模式面临着成本高、效率低、意见多、矛盾大的问题。面对市场、外部机构和国企改革的压力,公司需要打造以价值管理为核心的财务管理能力,支持领导层制定的一系列改革创新目标。
(二) 公司财务共享中心建设的必要性
1.财务人力资源角度
目前公司本部及下属9家分公司业务量分布不均,笔者对2013年银行凭证的数量进行了简单的汇总,数据显示相对于分公司来说,总部业务量较大,分公司之间对比的相对业务量水平也不是整齐划一的(具体数据如表1所示)。带来的问题是一方面业务量较大的分公司可能有一定程度的不满情绪,影响工作的效率;另一方面各分公司的人员配备基本上是相同的,这样业务量较少的分公司就存在劳动力浪费。
公司 银行凭证量 会计人员
本部 4339 17
分公司1 694 3
分公司2 1671 4
分公司3 1553 3
分公司4 883 5
分公司5 2193 4
分公司6 3410 8
分公司7 689 3
分公司8 317 3
分公司9 718 3
表1:各个分公司2013年银行凭证量统计
同时本部财务管理岗位还承担着大量的基础性的财务工作,没有时间和精力在创新和变革中发挥作用;现行的财务组织模式下,若新增分公司,必须配备小而全的财务组织;提升工作质量时(精细化、高及时性)需投入较多人员 ;不同技能的财务人员分散在不同的财务组织,难以实现专人专做的规模经济 ;财务团队的知识管理和财务人员的职业生涯发展也存在不足。
怎样在现有的基础上进行管理变革和流程再改造,提高运营效率、实现精益会计,是公司财务系统目前所面临的一个难题。财务共享服务将重复性的财务业务整合到财务共享服务中心,强调职务的专业化分工,给我们提供了思路和方法。
2.财务信息质量角度
目前公司本部及分公司各个分公司的财务人员在地域上是分散的,由于每个财务人员的职业判断存在差异,难免在具体业务的操作流程要求、账务处理摘要及辅助核算等方面存在差异,降低了会计信息的一致性和可比性。财务共享中心会构建标准化的业务流程和操作手册,保证财务信息的精细化、质量(时间和要素方面的口径可比性)和及时性。
目前分散管理模式下主数据(合同、客商、项目等)缺乏规范手段(流程、系统)以确保其单一入口维护,跨职能自动化分析困难的问题。财务共享中心建设通过系统升级和人员集中办公,有利于财务人员及时沟通,更好的统一财务口径,提高了财务信息的质量。
3.决策支持能力角度
目前包括本部在内的整个公司的财务人员将主要的精力放在交易处理、会计核算和财务报表的编制上,很难有太大的精力从财务管理的角度对公司的财务数据进行深入分析、为企业创造价值。财务共享中心使部分财务人员从重复性的、繁琐的基础工作中解脱出来,有更多的时间和精力研究财务数字背后的经济实质,有力的促进了业务财务一体化,更好的为领导层进行经营决策提供支持,
4.风险控制能力角度
目前本部财务管理人员除了需履行本部财务人员需要履行的制度编制、会计政策估计方案选择以及控制、监督和管理下属分公司财务科的职能外,还需要花大量的时间来处理基础的会计核算业务,本部财务人员业务负荷过大,会增加日常业务中的出错率,加大了内部控制的难度。
同时因分公司业务量相对较小,分公司财务科只配备了4名财务人员(其中财务科长不从事日常性的会计核算业务工作),3名财务人员进行岗位分工的情况下,难免出现一人多岗的现象,虽然公司的内部控制有相应的监督制约措施,但该情况也一定程度上降低了内部控制的有效性。财务共享中心增强了财务基础工作的透明度,保证了财务基础工作低成本高效率落实,监督到位,企业风险控制能力增强。
5.公司发展战略角度
财务共享服务中心的构建是上海国际机场股份有限公司(下称公司)的战略目标,公司的管理层从战略层面积极支持财务共享课题的研究。财务共享中心建立可以使财务人员从重复性的日常工作中解脱出来,有更多的精力为公司的战略提供服务,而财务共享中心标准化的操作可以为财务管理和决策提供更为真实准确、及时的信息,也为公司管理层的战略实现提供保障。
公司倡导精益运营的管理理念,提出精益运营的重点有:“零”事故、“零”延误、“零”缺陷、“零”浪费、“零”停运、“零”积压、“零”距离。财务共享中心有利于节约成本、提高工作效率和会计信息的质量,这与公司精益运营的管理理念是一致的。
公司重视财务人才队伍建设,提出建立学习型财务组织的理念。财务共享中心形成标准化的业务流程和操作手册供员工学习,改变传统财务管理模式下岗位变动成本大的问题,更有利于财务人员的学习培训和业务技能提高,促进了学习型财务组织的建设。
五、 公司财务共享中心建设的案例分析
(一) 财务共享中心建设的步骤
财务共享中心的构建通常分为如下五个步骤。
1.项目评估阶段:该阶段主要是定义共享中心远景和战略目标,进行数据搜集并与行业数据比较;建立运作模型;拟定实施计划;投资收益分析。国外的财务共享中心构架是以盈利为目的,而基于企业实际情况,财务共享中心建立更多是实现标准化和规范化管理,提供信息共享服务。
2.设计阶段:该阶段主要是对公司的业务流程进行细化分析,设计IT技术框架,进行有关沟通,制定人员安置计划和培训计划,细化财务共享中心的框架。
3.构建阶段:该阶段主要对财务共享中心的管理流程进行设计, 创建行之有效的沟通机制和绩效考核指标。
4.部署阶段:该阶段主要是制定部署计划,确定服务水平协议(SLA);开展培训和工作跟踪;开始执行人员跟踪计划。
5.运行阶段:该阶段整个项目已经启动,进入日常运营阶段,对运行的过程进行监控,并不断改进优化。
(二) 财务共享中心建设的实施方法
财务共享中心构建的具体实施方法有逐步实施、全面实施和试点实施三种。
1.逐步实施:财务共享服务可以分为很多模块,如应收、应付、报销、固定资产等,逐步实施指按照计划逐步对上述模块进行上线运营,将每个阶段的工作重点集中在某一模块的构建上,降低了项目实施失败的风险。
2.全面实施:指一次性的将所有的模块同时上线。在这种实施方法下项目实施的时间较短,但需要对所有的模块进行测试检验,分散了项目工作人员的精力。
3.试点实施:指先在一个地方创建好业务流程并实施运行,优化后在推广到其他地方。该方法比较适用于在全球范围内存在业务的大型跨国企业。试点实施可以考虑采用逐步实施或者全面实施。
对比分析上述三种具体实施方法的特点,财务共享中心的构建可以选择试点实施和逐步实施相结合的方法。在业务相对简单、规模体量较小的子公司先行进行试点实施,再向业务复杂的分子公司推广;在进行试点实施的过程中进一步考虑采用逐步实施的方法,从应用最为广泛的报销模块开始实施。这种试点实施和逐步实施相结合的方法降低了构建成本和项目失败成本。
(三) 公司财务共享中心的建设方案
借助于外部咨询公司专业团队的帮助,公司自2014年初开始进行财务共享中心的构建工作,通过实地调研、模拟推演,对组织结构和业务流程进行了再改造。
1.组织结构设计(扁平化)
目前公司的整个财务体系如图3所示,公司分管财务副总兼任财务总监,财务部部长负责财务部门管理事务并向财务总监负责。财务部有会计室、收入室、税务室等六个科室,六个科室除了负责本部相关的账务工作外,还肩负所属模块的整个公司的相关管理工作;每个分公司单独设财务科,负责日常业务、会计核算、报表出具等工作,受财务部领导。多级次的组织结构加大了日常管理的沟通成本和质量,增强了上下级之间的信息不对称性。

图3:现行财务体系结构
新的共享中心模式下,对总部财务部门、分子公司财务以及财务共享中心三类组织单元之间的职责分工和纵向的授权管理进行了清晰的界定(如图4)。财务部本部科室从繁琐的会计核算岗位解脱出来,未来将强化制度创新、监管和指导等管理职能;基层财务科事务性工作减少,重点履行本地财务管理职能;而新成立的共享中心则承担整个公司财务操作职能,确保核算规范和财务制度的严格执行。
图4:财务共享模式下财务体系结构图
财务共享模式将操作性强的可以产生规模效应的业务集中到财务共享中心,财务共享中心设置一名经理,下设收入组、成本费用组、资产组、报表组、出纳组和文档管理组6个工作小组,每个小组有一名组长。共享中心经理全面负责财务共享中心各项日常工作,保证财务共享中心账务处理等工作的及时准确性,就财务共享中心的各项工作向股份公司财务部长汇报。6个工作小组的组长属于该业务模块的专家,在承担小组管理岗位职能的同时,还需要承担具体的执行操作工作。
组织名称 职责 人员配置
经理 全面负责日常工作 1人
收入组 本部和各分子公司的收入核算、非增值税发票打印等工作 共8人
(1名组长,7名组员)
成本费用组 成本费用、个人报销、薪酬核算等工作 共9人
(1名组长,8名组员)
资产组 固定资产、无形资产、在建工程的核算和档案管理等工作 共4人
(1名组长,3名组员)
报表组 月度、季度、年度开关账,会计报表出具,配合外部审计工作、税金核算 共4人
(1名组长,3名组员)
出纳组 资金收付、银行账记录等工作 共4人
(1名组长,3名组员)
文档管理组 文档收发和存档、影像处理、增值税发票验证与打印等工作 共3人
(1名组长,2名组员)
合计 33人
表2:财务共享中心组织结构
2.业务流程设计(标准化)
共享中心模式形成的《公司财务共享中心业务流程》对财务管理制度流程的建立与维护流程以及具体的业务模块流程进行了细化,其中最为主要的业务流程有收入管理流程、成本费用合同支付核算流程、个人费用报销管理流程、薪酬核算流程等。流程分为流程说明、流程图、流程步骤说明、补充说明等部分。流程说明明确了某一流程的应用范围和目标;流程图以图表的方式描述了各个角色的人员在流程中承担的工作;流程步骤说明对流程图中的每一个环节进行详细阐述;补充说明中描述了其他注意事项和特殊应用场景。
    以收入合同备案流程为例,现有的流程下业务部门的合同直接交个负责合同对应到财务人员手上,财务人员进行合同台账登记、合同保管(具体流程如图5所示)。可见在原有的合同备案流程下,各分公司的业务人员将其经办的合同直接递交给其所在单位财务科的收入岗,收入岗接收登记后直接保管合同。财务部管理人员对整个流程没有参与和监督,而且合同保管在各个分公司财务科,不方便及时查阅。
图5:现行合同备案流程
新的财务共享中心模式下,所有的合同经扫描后交给共享中心专门的文档管理员进行接收归档,提高了业务部门对财务部门的工作满意度。后续的合同维护、保证金条款登记、合同到期不再需要翻阅纸质合同,只需阅读扫描件即可。同时流程中对每项工作具体负责的岗位进行了明确的规定,清晰的责任主线保证了流程的顺畅性和合同管理的安全性、及时性、高效性(具体见图6-7)。根据流程图,收入合同流程中的每个步骤都有详细的说明,如070通知本地业务部门催收,步骤说明“收入管理岗通过邮件通知本地业务部门进行保证金、保函的催收,并抄送本地财务部门。”

图6:财务共享模式下收入合同备案流程说明
图7:财务共享中心模式下合同备案流程图
3.财务岗位设计(专业化)
财务共享中心的岗位是在财务共享中心全新的组织结构基础上进行设计的,以个人报销业务为例。财务共享中心框架下的个人报销模块主要业务在成本组和出纳组完成,该模块集中处理整个公司的报销业务,负责整个公司员工的个人报销业务处理及会计核算(如业务招待费、差旅费、交通费等)。
基于精益运营理念和财务共享服务架构理论,结合对公司现实情况的分析,通过合理的岗位设置和流程优化以期提高工作效率和服务质量。公司财务共享中心个人报销业务将会涉及如下岗位:
(1)文档接收岗。文档接收岗隶属文档管理组,负责接待从各个分公司运送过来的原始单据,将单据按照公司进行归集;将审核未通过的单据退回给相关业务人员。为了便于服务中心人员后续查找,可以引进类似超市商品扫描的条码技术,对于接受的单据直接进行条形码扫描进行查看的分类。需要说明的是,共享服务中心前台、影像扫描系统和内控审核不仅仅属于报销,这些岗位将来会给整个财务共享服务提供共性的服务。
(2)影像扫描岗。影像扫描岗隶属文档管理组,为整个财务共享服务岗提供服务的。扫描岗将共享服务中心前台(即文档接受岗)传递过来的单据进行扫描,单据号将成为后续查找的主要关键字。值得一提的是,公司每个月的收入业务量特别大,影像扫描对应收账款的管理带来很大的便利。
(3)单据审核岗。单据审核岗隶属成本组,对照OA系统流转的报销申请信息,审核岗确认原始单据的合法、合规性以及原始单据和其扫描件的一致性。审核岗将审核无误的单据传递给制单岗进行制单,将存在问题的单据退回到财务共享服务中心前台。
(4)成本组制单岗。成本组制单岗隶属成本组,位通过财务系统应付模块,参照会计核算手册进行账务处理,借方费用科目为费用报销单中费用类别对应的费用科目,贷方为应付往来科目。
(5)出纳组付款岗:出纳组付款岗隶属出纳组,该岗接收成本制单岗传递来的待付款单据,重点对付款信息进行复核,通过将付款数据导入网络支付系统。
(6)出纳组复核岗。出纳组复核岗由出纳组组长兼任,该岗根据预设的网络支付复核流程,由审核人员进行支付复核完成支付(根据授权额度不同,金额较大的款项会涉及共享中心负责人或财务部长复核)。
(6)出纳组制单岗。出纳组制单岗隶属出纳组,出纳员账务人员根据银行回单查询未合并前付款数据,登录账务系统,进行应付账款核销账务处理,生成会计凭证。图8:付款岗位设计
六、 公司财务共享中心建设的经验和困惑
从财务共享中心建设项目的评估到方案设计,再到2015年初试运行,笔者认为财务共享中心的建设需要重点关注以下几个方面的问题,有些问题虽在前述理论分析和案例分析中已经提到,但确是实践过程中的个人经验及困惑与读者分享。
(一) 财务共享本质问题
财务共享中心虽然在很多企业设计时是出于成本领先战略考虑,然而在整体方案设计更应该关注其共享职能,关注财务效率和财务信息质量的提高。要从战略角度促使财务共享中心成为公司业务的合作伙伴,为领导层提供决策支持。
(二) 信息系统建设问题
一是公司不同系统之间数据的交互问题。目前公司的系统存在着多样化和相互独立的问题,例如航班数据系统、商业数据系统、财务账套系统、网络支付系统等,在共享中心建设的过程中,需要解决各个系统之间数据交互的安全性、准确性和及时性。
二是共享中心系统内部数据的交互问题。财务共享中心建设采取是逐步实施和试点实施的方法,笔者该方法认为从成本效益原则角度出发是合理的。但这其实对系统设计的要求非常高,设计者需要有全局观,一开始就要把握整个系统的架构和各个模块间的逻辑关系。
(三) 建设工作长期性问题
必须承认财务共享中心的建设在中国起步较晚、各方面的经验还相对不足的事实,同时中国企业本身的特点决定了财务共享中心的推广阻力大。因此不可以期望一蹴而就,设计过高的目标。而是要认识到财务共享中心的建设是一项长期的系统性的工程,短期可能不会看到立竿见影的效果,但是可以稳妥推进项目。
现行的共享中心方案是考虑企业综合考虑企业当前的实际情况而设计的,随着企业业务和组织结构的变化,共享中心的组织结构和业务流程也需要进行更新。
(四) 人才队伍建设问题
一是共享中心骨干队伍建设问题。必须培养一批专业扎实的骨干队伍,该批骨干需要对共享中心的整个流程熟悉、同时又精通自己负责的模块业务,担负着整个共享中心队伍知识传递的责任,同时在共享中心后期方案更新中提出有价值的改进建议。
二是共享中心财务人员素质问题。财务人员专业水平和职业素养参差不齐,财务共享中心有效运行的假设是所有的员工具有相同的业务素养。未来怎样结合实际情况进行岗位分配、岗前培训,缩短工作交接的磨合期,也是需要关注和思考的问题。
(五) 绩效考核问题
前文的理论分析中笔者提到绩效考核体系建设是财务共享中心建设中的一项重要工作,但为了减少共享中心的推行阻力,现行的财务共享中心方案并未对绩效考核系统进行设计。从公司整个绩效考核体系完备性角度看,共享中心正式成立后需要建立绩效考核体系。笔者认为共享中心绩效考核体系的设计可以抓住服务质量这一要素进行设计,将提高服务质量、赢得客户满意度作为财务共享服务中心的重要目标。
七、 结束语
财务共享中心模式给处于发展中企业提供了一种全新的管理理念和方法。本文总结了财务共享服务的概念和支撑理论、分析了财务共享中心的优缺点,结合所在公司财务共享中心建设的实际情况,叙述了财务共享中心建设的必要性和具体方案。
笔者公司尚处于试运行阶段,上述观点的有效性还有待实践检验及完善,同时本文并未对共享中心员工的绩效考核问题展开阐述,今后将进一步对上述问题进行深入的研究。文中的观点仅仅代表本人个人的研究看法,仅供读者参考。
【参考文献】
1. 安德鲁·克里斯,马丁·弗伊著.财务共享 北京:中国人民大学出版社,2005
2. Bryan Bergeron, Essentials of Shared Services,Wiley,2003.59-90
3. 陈虎,董浩.财务共享服务. 北京:中国财政经济出版社,2008
4. 张瑞君,陈虎,胡耀光,常艳 财务共享服务模式研究与实践 管理案例研究与评论 2008
5. 林倪滨.我国财务共享服务模式的研究和应用.北京:北京交通大学2008
6. 陈小鹏.财务共享服务的实施要点及案例分析.财务与会计2010.08