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财务共享服务中心 在航空企业的应用研究
2017-09-03 21:40

 
----四川航空股份有限公司计划财务部
付琴、毕小波、潘慧丽
 
 
 
目  录
[摘要] 1
一、 研究背景. 2
(一) 航空业财务管理特性. 2
1、 高资产投入及负债率. 2
2、 跨地域性强. 2
3、 财务服务职能角色突出. 2
(二) 管理动向. 3
1、 《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》的发布  3
2、 《会计信息化工作规范》的发布. 3
二、 财务共享服务中心. 4
1、 共享服务中心介绍. 4
2、 共享服务中心应用情况. 4
三、 财务共享服务中心航空业应用价值. 4
(一) 成本控制降本增效. 5
(二) 加强风险管理能力. 7
(三) 提升集团化管控水平. 7
(四) 推进财务核算标准化. 8
(五) 促进业务管理标准化. 9
(六) 推进财务业务一体化. 9
(七) 支持企业集团的发展战略. 10
四、 建设思路探析. 10
(一) 建设准备. 10
1、 思维转变. 11
2、 中心选址. 11
3、 职能定位. 11
4、 推进思路. 12
(二) 运营管理. 12
1、 组织机构设置. 12
2、 人员培训管理. 13
3、 绩效考核管理. 13
(三) 系统建设. 14
1、 共享服务中心平台. 14
2、 核心主干系统搭建. 14
(四) 流程标准化建设. 15
1、 业务流程管理. 15
2、 流程建设原则. 16
3、 流程建设思路. 16
五、 研究建议. 18
参考文献. 20
 

 

 [摘要]:随着我国建设现代化交通强国战略的推进,航空业作为水陆空三大主要的交通方式之一,正经历着重大的变革:高铁网络的不断完善极大影响了居民的出行方式;大数据、云计算、移动化、“互联网+”等新技术或商业模式的出现迫使行业变革;加之经济全球化进程的快速推进,航空业作为主流交通行业正面临重要转型。另一方面,国内“国企改革”、“管理会计”相关政策的推行对航空企业财务管理模式转型也提出了更高的要求,此外“信息安全”、“风险内控”等方面管理要求也在不断提高。对企业自身而言,其快速发展也会带来信息沟通、业务协作、集中管控、工作效率提升的更高要求。那么航空企业如何推广新理念、加速自身转型以适应当前市场需求,提升在全球化市场下的整体竞争力.

本文根据近年国内外企业财务共享服务中心的建设经验,结合航空企业财务管理特性,对“财务共享服务中心在航空企业的应用”从管理理念、应用价值及建设思路等几个方面展开分析,最后提出建设原则和方法,旨在为财务共享服务中心在航空企业的应用推广提供一定的参考。

【关键字】 航空企业 财务共享 流程再造 应用分析

 
 
一、研究背景
(一)航空业财务管理特性
1、高资产投入及负债率
航空公司作为重资产服务性行业,高昂的飞机引进成本、大额的资金需求,加之飞机维护、航油餐食、飞行员培养等运营成本高的客观情况,决定了航空公司高投入低回报高负债率的特性,而这一特性这对航空公司财务管理有效开展成本控制、财务风险防范提出了更高的要求。
2、跨地域性强
由于航空公司主要产品是为顾客自身或其委托物品提供物理空间位移服务,其组织架构与航线网络布局紧密相联,因此分子公司、营业部、办事处等遍及全球各地,而这又对航空公司财务履行核算、监督及服务职能有更高的要求,那么如何做到全球化的财务业务管理以此提升工作效率成为了航空企业快速发展所面临的一大难题。
3、财务服务职能角色突出
安全与效率是影响航空公司正常运转、持续稳定经营、服务质量提升的两大重要因素。财务管理作为企业管理的核心,在飞机引进、机务维修、航材供应、航线开辟、餐食配备、商务营销、后勤保障等环节具有举足轻重的地位,企业财务职能部门需做好服务支持工作,确保各项资源的合理有效配置,高效完成各项资金的收支结算,以确保航班的正常安全飞行。随着航空业的发展,航空企业如何寻求一个更好的方式来促进与各业务部门之间的信息传递、业务协作以及提升工作效率,确保财务服务职能的有效发挥,对航空企业取得竞争优势起着关键的作用。
(二)管理动向

1、《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》的发布

为深入推进会计强国战略,全面提升会计工作总体水平,推动经济更有效率、更加公平、更可持续发展,根据《会计改革与发展“十二五”规划纲要》,财政部提出关于全面推进管理会计体系建设的指导意见。
航空企业通过财务共享服务中心的建设,将易于标准化、信息化、流程化的财务业务,如应收管理、应付管理、费用报销、存货核算等日常核算职责进行剥离,将财务会计与管理会计进行划分,让更多的财务人员从基础核算中解脱,更多精力投入到成本控制、预算管理、财务分析、税收筹划、资金管理、风险内控、效益分析、决策支持等高附加值的管理会计工作当中,通过管理会计的推行,加速企业财务管理的转型。
2、《会计信息化工作规范》的发布
财政部于2013年12月6日印发《企业会计信息化工作规范》于2014年1月6日起施行,同时废止《会计电算化工作规范》、《会计电算化管理办法》。在会计档案无纸化、财务业务一体化、共享服务中心建设、XBRL语言的应用推广、核算标准化、信息集成共享、电子签名等方面都有了明确的说明,这标志会计工作由电算化向财务管理信息化进一步推进,借助现代信息技术手段,促进财务管理模式的转型变革。
其中“第三十四条 分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中,逐步建立财务共享服务中心。”为航空企业推进共享服务中心建设,加速财务管理转型提供了政策指导。
二、财务共享服务中心
(一)    共享服务中心介绍
财务共享服务中心,通过对能够实现标准化的财务业务进行流程再造,把不同地区会计主体的会计业务集中到一个共享服务中心进行统一处理,达到降低成本、改进质量、提升业务处理效率的一种新型财务业务管理模式。
财务共享服务中心的管理模式颠覆了传统财务工作方式,促进财务人员角色的转型,提高了企业核心竞争力,并在实现规模经济的同时优化业务流程、提升工作效率、加强风险控制等方面都有着非常重大的优势和意义。
(二)    共享服务中心应用情况
福特公司在20世纪80年代建立了世界公认最早的财务共享服务中心,在整合企业财务资源,实现集中核算与管理方面取得了巨大成效。随后,财务共享服务中心模式在欧美等国家开始推广,并于20世纪90年代传入我国。
随着我国企业的快速发展和规模扩张,以及信息化技术的普及,许多国内大型企业集团已组建了自己的财务共享服务中心,如中兴通讯、海尔集团、阳光保险、中国电信、四川长虹等。
未来随着市场竞争的日益激烈,新兴信息技术的出现,国家相关政策制度的出台,将会有越来越多的集团型企业投入共享服务中心的建设行列,共享服务中心也将随着技术的创新向云端发展,加速财务管理模式的转型。
三、财务共享服务中心航空业应用价值
财务共享服务模式通过整合企业内部资源,可以对财务业务实行标准化管理,集中化处理,共享式服务。通过把财务管理工作按共享财务、专业财务、战略财务进行划分,将企业财务管理人员从琐碎的财务基础核算中解放出来,专注于企业的核心业务。根据“2015安永财务共享服务调查报告”显示,虽然目前大多数共享服务中心建立背景因企业不同而有所差异,但建成后的价值体现却是殊途同归,如“图一 共享服务中心建设目的及价值体现分析”。
通过共享服务中心建设,带动流程、系统、组织等全方位的变革,提高企业财务模式的扩展和复制能力,降低财务运营成本,提高经营效率,提升经营决策水平,并加强风险防范,最终实现从传统财务到管理财务的转型。

图一 共享服务中心建设目的及价值体现分析
(一)成本控制降本增效
目前航空业随着航线网络布局不断完善,组织机构随地域分散,各地分、子公司都需配备专职财务人员,进行基础的报销及基础核算工作。在航企集团型企业分散式的财务管理模式下,财务运营成本高企,人员众多、重复建设,业务处理效率低,无法产生规模效应。
1、 人力成本节约
为保证各地财务工作正常开展,航企总部加分、子公司的财务人员少则几十人,多则几百人上千人。每个会计要耗费大量精力做重复、琐碎的凭证处理、对账等日常核算工作。通过业务的标准化,对基础性、事务性工作的集中处理,一个财务人员可以处理几个分、子公司的相同岗位业务,从而在业务量不变的同时减少了人员,使得原来需要成百上千人在不同的分、子公司完成的工作由一个财务共享服务中心完成,提高财务核算的效率,降低原分散在各单位工作量的处理费用,节约人工成本。如对航空公司子公司、分公司、营业部等基础核算工作通过共享服务中心集中统一处理,可减少此部分财务人员的设置,在降低人力成本的同时,通过共享服务中心提高业务处理效率及标准化作业的处理质量。
2、   管理成本节约
由于航企各地实际情况不一,如税务管理、补贴政策等有地方特色。可借助共享服务中心对企业集团内的业务流程进行再造,提高数据共享度,打破以往信息不对称、业务间沟通不畅等问题,同时提高财务管理效率,减少中间管理层级,从而节约管理成本。
通过对所有分、子公司采用相同的标准作业流程,废除冗余的步骤和流程。这样“共享财务服务中心”及时掌握相关分、子公司的所有财务数据,数据汇总、分析不再费时费力,更容易做到跨地域、跨部门整合数据,如整个集团财务报表、民航快报等编制效率将大大提升;某一方面的专业人员相对集中,公司更易提供相关培训,培训费用也大为节省;“共享服务中心”人员的总体专业技能较高,提供的服务更专业。
此外“共享服务中心”的模式也使得IT系统(硬件和软件)的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱,同时通过对管理效率的提升,更好地为航空公司一线生产运行提升保障支持。
(二)加强风险管理能力
保障飞行安全一直是航空公司的运营管理工作的重中之重,这也使得风险防范意识贯穿于企业管理的各个环节,但如何有效的将风险管理制度、预警措施落地,一直是风险管理工作的一大难题。
随着信息技术的发展,企业管理信息化的不断推进,使得借助信息系统实现智能化、预警化的风险管理模式成为了可能。通过共享服务中心管理模式的推行,将内控审核节点前置到业务系统各环节中,使内控措施能够有效执行,避免“人人都在管、人人都没管”,使风险得到有效控制。例如:航材采购与付款业务,分别从订单创建、系统收货、发票检验、清账付款四个节点控制。将原本集中在凭证上的审核点分散到业务的每个控制点,会计仅需对发票相符度进行审核,达到了对整体采购循环有效的严密管控。
通过流程化管理、标准化运作、IT系统固化内控关键点等方式,集团公司不但明确了业务的起点和终点,还掌握了从起点到终点的业务开展过程,实现全员、全过程的风险管理,确保风险管理措施的有效执行。
(三)提升集团化管控水平
近年我国民航事业快速发展,无论国航、东航、南航、海航等大型航空集团,还是处于快速发展中的春秋、吉祥等民营航企,其业务逐渐呈现出多元化的发展态势。以海航集团为例,旗下拥有海航航空、海航实业、海航资本、海航旅游、海航物流五大产业集团,其中海航航空是海航集团旗下支柱产业集团。海南航空以航空运输企业群为主体拓展全球布局,以航空维修技术(MRO)、通用航空(航校)、商旅服务(销售)、地面支援、航空物流等配套产业为支持打通全产业链,拥有新华航空、山西航空、长安航空等13家子公司及参股公司。不仅是海航这种大型航空集团,诸如春秋航空在类的后起之秀也在多元化道路上发展得有声有色,春秋航空旗下包括春秋文化传媒、商旅通公司等9家子公司及参股公司,业务涉及航空运输业、服务员、广告业、电子商务等多个领域。在如今集团多元化发展的趋势下,无论是航空主业还是其他业务版块,在集团公司、子公司、分公司、营业部等多组织架构管理体系下,在集团范围内确保财务管理政策的统一有效执行,保障财务核算体系的一致性,提高整体风险内控管理水平,在降本增效的同时强化企业的集团化管控能力,发挥集团整体规模效益成为集团管控的重要内容。
若没有一个统一的财务集中管理平台,各单位财务核算差异难以掌控,集团财务总部很难实时监控基层业务单位的财务状况和经营成果,信息往往滞后。通过财务共享服务中心可以对所有子公司采用相同的标准作业流程,拥有相关子公司的所有财务数据,可以实时数据汇总、分析,更容易做到跨地域、跨部门整合数据,为企业提高财务管控水平提供强有力的支持。
(四)推进财务核算标准化
集团型航空企业,分子公司众多,在会计核算方面,即使同一项业务处理方式也可能存在不同的情形,使得财务效益难以衡量,不同主体之间无法进行对标,集团也无法发现企业间的差异。如资产折旧方法、存货计价方式、飞发大修资本化标准、摊销方法不同等会计政策选择的不一致,导致集团类各会计主体核算、数据分析、考核等口径的不一致,数据分析不具可比性。
财务共享服务中心,在现有会计政策和财务制度的基础上,建立集团内部统一的会计标准,实现会计数据接口的标准化,同时借助共享服务中心的核算平台,通过将核算规则系统化,实现账务处理自动化、智能化,在保障财务业务按集团统一核算规则执行的同时,提升财务核算工作效率,促进了财务数据的准确性及可比性。
(五)促进业务管理标准化
传统财务管理模式下财务业务的开展,一方面工作交接更多是依靠“师父带徒弟”的模式进行,往往因个人经验、综合能力、业务判断等不同,导致业务管理出现问题,好的管理经验、思路未得到有效的传承;另一方面,可标准化的财务业务流程缺乏标准化的操作规范,导致同一事情,不同人员的处理方式不一致,无法做到流程化的管控。
通过共享服务中心,可以将重复性高的、可复制性的、业务量大的业务实行标准化、流程化的管理,对业务进行集中处理,通过实施统一标准、统一程序,消除重叠机构在重复业务操作流程上的不一致,从而建立标准、规范的业务流程体系,并对流程及作业的执行实施管理,从而保证财务工作的质量及管理模式的延续性,避免因人员变动原因导致管理工作无法平稳高效的开展。
例如,中交二航局的财务共享中心的流程再造过程中,以其费用报销流程为例进行分析。在武汉财务共享中心的“费用报销和支付流程”中,仅财务共享中心会计主管需经4次审核,虽然每次审核重点不同,但是单据的重复审核占用员工过多的工作时间,且审核的准确性与审核次数并不是绝对成正比。因此,可以通过流程节点整合,减少信息来回传递次数,从而优化系统流程设置,减少审批环节,提高工作效率,将更多的共享中心人员解放出来。
(六)推进财务业务一体化
财务核算是对业务的最终反映和呈现,推进共享模式,通过前端业务参与,到后端财务人员审核把控,实现财务自动核算才能更好的提高工作效率、把控财务风险。
“以业务为驱动”的财务管理模式,通过流程再造,审核节点的梳理和管理逻辑的设计,明确各业务部门的职责,结合信息系统建设,所有业务环节均遵循业务驱动,信息共享,数据推送生成,“一点录入,全程共享”,避免数据在企业内多个环节间的重复录入,实现流程化的管理,将财务管理与业务管理进行有效整合,基于业务信息,开展财务核算,促进核算的及时性,实现财务管控的全程化。
(七)支持企业集团的发展战略
航空企业集团随着航线网络的不断布局,生产运行方面的需要,对于分子公司、运行基地、营业部、办事处的设置变动相对频繁,对于新成立的组织的快速组建要求较高,通过财务共享服务中心能快速地为这些新建的机构提供财务服务,实现标准化的财务管理模式的快速复制,使各新成立机构的管理人员能够集中精力在公司的核心业务,而将其它的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成,从而使更多财务人员从会计核算中解脱出来,能够为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持,促进核心业务发展,为企业的快速扩张提供支持。
四、 建设思路探析
随着共享服务中心管理模式的不断推进,新一轮的国企改革浪潮的开启,越来越多的企业加入到共享服务中心建设行列,目前国内航空业务内尚无一家企业建立财务共享服务中心。共享服务中心对企业财务管理的价值不言而喻,但如何开展财务共享服务中心的建设及后续的运营管理工作也是需要重点探讨问题。
(一) 建设准备
共享服务中心作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息技术推动运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的信息系统平台、统一的会计核算方法、业务操作流程等来实现,其建设过程涉及管理制度设计、业务流程再造、组织体系调整、岗位职责调整、信息系统建设等多个方面,是一项综合性的长期建设工作。在启动前应做好事前的论证分析、财务管理模式调整、组织职能定位、推进计划、资源保障方案等前期准备工作。
1、   思维转变
随着企业规模日益扩大、业务类型不断增加,企业分公司、子公司的多个财务机构使财务人员与管理费用快速膨胀。由此导致财务效率降低、设备投资重复、信息系统分散且重复建设、内控风险激增,总部统一协调财务越来越困难。当这些现实严重毁损着企业的核心价值时,传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。此时,企业在变革中寻求突破的结果,就是财务共享服务的源起。
共享服务作为新生事物,推行将受到巨大的挑战,因为它涉及到流程再造,利益的重新分配,人事的调整,企业资源的共享,是一项重大变革,是一项花费时间长、需要精密筹划的工作,实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的转变,这需要高层管理人员、基层经理和业务人员的全力支持,才能确保项目的成功开展。
2、   中心选址
国内外大多数企业建立共享服务中心目的之一是降低财务运营成本,但航空企业目前此方面需求并非主要考量因素,加之互联网技术的不断发展,会计资料无纸化的推行,航空企业可考虑将共享服务中心设立于集团总部所在地即可。
3、   职能定位
财务共享是依托信息技术以财务业务流程处理为基础,以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的,以市场视角为内外部用户提供专业化生产服务的分布式管理模式,应具备服务及独立两个基本定位。
服务,是指共享中心对于集团内其他企业而言是会计交易处理、资金管理等服务的提供者,通过与集团内所有服务的分子单位签署详细的共享服务协议,明确约定共享中心提供的每一项服务所应达到的标准。
独立,共享中心应独立于各个被服务的企业、单位,从层级上说,它不属于任何成员企业,以第三方的立场来处理集团内各企业、单位之间的交易事项,公平、公正,不偏不倚,让所有企业、单位信服,进而依靠共享中心提供的信息以进行交易处理,真正实现阳光财务的概念,实现建立财务共享中心的目标。
4、   推进思路
鉴于共享服务中心对财务管理乃至整个企业管理模式影响较大,是一项涉及全员、全业务、全流程的系统性工作,建议在具体推进时采取“总体规划、分步实施”的原则。
对业务流程标准化建设采取“标准”与“非标准”的建设思路,先对易于标准化的费用报销、应收管理、应付管理、存货核算、银行对账、报表编制等纳入共享服务中心管理。
当出现非标业务时,由相关专家团队进行专项分析梳理、流程设计,制定相应标准规范,实现非标业务向标准业务的不断蜕变,最终逐步实现各类业务的标准化,从而推动企业强化成本控制,优化财务管理,真正做到以数据推动管理进步。
(二) 运营管理
共享服务中心的运营管理基于其职能定位不同也有所差异,基于目前国内各家航空企业的现状及国内对财务核算业务外包接受程度,运营管理暂时考虑服务集团内企业的情形。共享服务中心建设中及建成后共享服务工作的有序开展、人员培养、绩效考核、运行保障等。
1、组织机构设置
共享服务中心组织机构基于各个企业的实际情况,部分企业共享服务中心作为独立法人存在,部分企业也有隶属于财务部或者与财务部平级的情形,设置模式多种多样,但无论采取何种模式,如下几个方面是共享服务中心内部必不可少的重要组成部分。
(1)   业务单元
业务单元负责日常业务的开展,对各成员单位提供财务共享服务,主要包括应付账款、应收账款、资产管理、成本管理、现金管理、费用报销、资金结算、总账报表、票据管理、会计档案管理等财务业务工作。
(2)   质量控制
质量控制单元主要对共享服务中心工作合规性进行监督管理,保障共享服务质量,确保业务处理的合理性,及时性,提升财务核算数据的准确性。
(3)   运营管理
运营管理单元负责整个共享服务中心的运营管理,包括运营支持、人力资源、综合保障等工作。
2、人员培训管理
基于目前中兴、海尔、长虹等共享服务中心推进情况,共享服务中心业务高度标准化、流程化决定了工作的机械性,加之共享服务中心员工待遇水平相对较低,人员流程性较大,需通过建立完善的培训体系,促进业务培训工作标准化、常态化,保障共享服务中心业务工作的正常开展。
3、绩效考核管理
由于共享服务中心业务高度标准化,对共享服务中心人员在学历、职业判断方面的要求相对于以往分散式的财务管理模式有所降低,为保障共享服务中心业务处理效率及工作质量,建议在共享服务中心会采取以工作量计件,同时考虑业务处理差错率综合评价的方式进行人员绩效考核管理。

 
 
三、系统建设
财务共享服务中心并非单指信息系统,而是一种新型财务管理模式,但管理模式的具体执行落地与信息系统却密不可分。
企业信息系统作为各类管理模式落地的载体,在建设过程中建议采取“统筹规划,分步实施”的原则,“以业务为源头,流程化管理为手段,信息技术为支撑”的建设思路,打造集管理精细化,工作协同化,风险防范化,决策分析科学化,资源配置合理化,信息集成共享,实现“人、财、物、供、产、销”为一体的管控集团化的新型企业管理平台。
1、共享服务中心平台
共享服务中心平台的建设主要应包括:共享服务协作系统、影像管理系统、银企支付、绩效管理等系统,然后与企业核心主干管理系统通过数据接口的形式进行对接整合,如资金管理系统、资产管理系统、全面预算管理系统、人力资源管理系统等。
共享服务中心平台系统需保障对所有标准化业务以单据为载体、流程化管理为协作方式,会计档案管理无纸化,业务审批电子化,通过构建统一的工作平台,对工作任务采取任务池及抢单模式开展工作,工作任务系统自动流转,工作量实时统计,共享服务中心人员薪资以工作量为考量,建立多劳多得机制,提高所有工作人员的积极性,从而全面提升整体财务管理效率。
2、   核心主干系统搭建
航空企业作为对信息技术依赖度较高的行业之一,企业自身信息化起步较早,企业整体信息化建设相对完善,但各家企业管理模式,业务流程各不相同,信息化建设模式也大相径庭。为规避信息化建设过程中出现的信息孤岛、缺乏流程管控、重复建设等现实情况,对于企业信息化核心主干系统建设做如下建议。
鉴于“人、财、物”管理的共性,建议各企业搭建集人、财、物为一体的ERP管理平台,基于SAP、ORACLE、用友、金碟等成熟ERP管理软件,通过平台化建设,解决各业务版块流程及业务集成整合问题。推行主数据管理,建立数据标准,实现信息的集成共享,同时通过ERP实现集团化管控,以业务驱动财务管理的管理模式落地,确立ERP为骨干的核心系统,外围将业务协作性事务辅助以共享服务中心平台,最终实现全集团的管理信息化。
四、     流程标准化建设
在共享服务中心建设过程中,重点工作之一即推行业务流程标准化,将“分散独立核算”改为“集中共享的统一核算”,促使会计业务实现会计政策执行统一、业务处理流程统一、会计核算标准统一、会计实务操作统一,从根本上改变因政策理解有偏差、制度执行不统一、人员素质不均衡带来的会计核算不规范、核算标准不一致的问题,使会计数据的准确性、及时性和基础工作的标准化有所提高。
1、 业务流程管理
企业集团在进行财务共享服务中心建设的过程实质就是财务业务流程再造的过程。流程设计的科学性、合理性,决定着未来业务执行的效率和质量,同时信息化建设也是依托于业务流程开展,流程设计的完善与否,也决定着后续的系统自动化实现程度。
财务共享服务的核心包括了业务流程的共享。科学、标准的流程是财务共享服务得以高效运作的基础,也是实现信息化的前提。流程标准化的目的即是对重复性高的、可复制性的、业务量大的业务进行集中处理,通过实施统一标准、统一程序,消除重叠机构在重复业务操作流程上的不一致,从而建立标准、规范的业务流程体系,并对流程及作业的执行实施管理,持续提升财务共享服务中心的工作效率与服务水平。
2、 流程建设原则
业务流程标准化过程中,建议遵循“全业务覆盖、全流程整合”的原则,贯彻“以人为本、业务协作”的理念。
全业务覆盖是指对于拆分至财务共享的各类业务,流程设计要覆盖全部业务类型。
全流程整合是指纳入共享服务中心的业务流程要从业务发生的第一个动作开始,直到事项结束,不遗漏任何一个环节。
以人为本,就是在流程设计和执行中发挥个人的主动性与创造力,实现每个流程在业务处理的过程中员工间的有效合作和互助,鼓励创新。
业务协作,加强部门之间的横向沟通,减少管理层级,打破部门间职能分割造成的信息孤岛、信息不对称的局面,并通过流程保证企业所需的关键信息数据在源头一次性输入,采用统一的数据加工方法对数据进行处理、存储后在授权范围内供企业各部门自由使用,以此来实现数据的集成共享。
3、    流程建设思路
(1)基于核算体系的业务流程梳理
为确保流程分析的全面性,建议以企业现行财务核算体系为基础,以全部末级科目为出发点,向业务端进行层层分析总结,并结合实地调研、访谈等形式,最终梳理形成涵盖企业全部业务的流程体系。
从实践情况看,目前国内大多数企业的业务管理人员并不完全清楚有哪些业务流程,以及流程是如何运作,甚至同一业务流程,在不同部门或人员间其表述和操作方式也都存在差异。基于此类情形,在共享服务中心建设过程中,应充分关注企业业务流程的成熟度和标准化程度,在引入初期,应允许暂时保留一部分业务的个性化处理,随后再逐步规范和改进。
(2)基于不同业务单元的业务流程梳理
财务共享服务中心管理模式推进过程中,如何对个别流程进行标准化或开展流程再造是经常遇到的难题。建议采取“先统一标准,再优化改造”的做法,在业务标准化集中处理的过程中,对流程的改造将变得更加容易,同时减少共享服务中心模式推行初期的一部分阻力。
业务流程标准化建设,首先是对现有业务在不同单位下操作流程进行对比分析。通过全方位的对比,可以发现相同业务事项在不同单位下操作流程的差异,这些差异就是我们业务流程标准化建设的重点关注内容。
在对现有流程对比分析后,可根据企业实际情况,实施标准化设计,同时还应采用业务场景模拟模式,对标准化后的流程实施业务发起到财务核算全程的模拟测试,以确保每个末级流程符合企业实际情况并可操作。这其中涉及到的工作至少包括:业务流程图及其配套的流程说明,各环节责任部门或岗位、各环节执行动作、输入、输出、工具系统以及必要的详细操作描述。
标准化工作完成后,企业应制定每个环节的操作标准,其中的关键是以业务人员而非财务人员的视角编制具有指导性、可操作的《业务报账手册》,从而使操作人员做到有章可循,提高工作质量和效率。
(3)持续的业务流程优化
流程管理是一个长期持续推进的过程,对于业务流程的设计、固化也非一劳永逸,期望通过一次的流程变革从根本上解决管理问题是不现实的,应随着企业战略目标的转变、组织结构的变化、业务领域的拓展以及管理层、员工对流程的深化理解等来实现流程持续的优化、调整。需要注意的是,这种持续改进需要由一线业务人员发起,因为他们是流程的直接应用者,对流程的优劣有着最深刻的体会。问题是,尽管业务人员具备发现业务流程优化的契机,但他们常常缺少优化流程的能力和动力。这就需要企业建立自我持续优化的机制,并借助专业的流程管理人员的帮助,将推动流程优化的需求予以具体落实。
以专项项目的运作模式循环往复的不断审视这个流程,不断发现问题,分析原因,并及早提出解决方案。为此,应在日常流程中设置专门的流程控制人员,由其负责与业务人员一起审视业务流在共享服务中心运行的所有流程。在流程优化过程中,应由流程控制人员作为流程优化项目团队主要发起人,并由其管理整个项目。团队成立后,有关问题解决方案的提出、问题解决的关键以及解决方案的效果分析等,都由流程优化人员进行跟进和协调,直至项目结束。
(4)融合风险控制管理理念
在流程标准化的建设过程中应融合风险控制思路,梳理流程关键环节风险,进而制定相应的风险管控措施,如权限划分、审核、复核、执行标准等,并将这些措施内嵌在整个流程中。
通过与风险控制理念的融合,在流程标准化过程中会对一些原本理解不够深入的环节进行重新审视,从而帮助企业对风险小的、增值不大的控制环节进行优化。
无论是何种管理模式的变革,归根结底是要切实解决企业所面临的问题,所谓的最佳实践、标杆案例等仅供企业在开展相关工作时作为参考借鉴,企业应根据自身的业务特点、管理模式、管理基础、未来发展等实际情况,建立量身定做的、能够满足自身需求、切实能够解决自身问题的“最佳模式”。
五、     研究建议
财务共享是财务领域的一次变革,本质上是观念、组织、人员、流程、系统的再造。航空企业推进财务共享服务中心建设,要做好统筹规划、资源协同、技术支持、变革推动。
航空企业在进行财务共享中心建设时,需要有计划、有组织的循序推进,由于其需要较大人力物力,对管理模式、组织机构设置影响较大,应站在企业战略高度进行决策。在建设初期,进行充分的前期准备,明确项目目标和需求;建设过程中先易后难,分步骤进行项目建设,分阶段输出结果,先固化再优化、先确保平稳过渡,再持动态修正,精益求精;建设完成后,要做好中心运营管理工作,做好协调支持,优化改进,结合集团实际,建立适合企业未来发展需要的财经管控模式。

 

参考文献

[1]陈虎,孙彦丛《财务共享服务》 中国财政经济出版社。
[2]王建军,《航空公司建立财务共享服务中心对策研究》 中国总会计师月刊第125期。
[3]张庆龙,《财务转型始于共享服务》 中国财政经济出版社。
[4]安永咨询,《2015安永财务共享服务调查报告》