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论航空企业内部控制 执行质量之提升
2017-09-03 21:35
 
 
 
论航空企业内部控制
执行质量之提升
 
 
 
 
 
——四川航空股份有限公司计划财务部
黄艳、刘丽、王珊珊、吴艳玲
 

目    录
 
摘 要  ………………………………………………………………… 1
一、前言  ………………………………………………………………1
(一)研究背景  ………………………………………………………1
1.我国航空企业内部控制的建立和发展…………………………1
2.我国航空企业内部控制质量现状………………………………1
(二)研究意义  ………………………………………………………2
1.国家经济发展和深化企业改革的要求…………………………2
2.提高航空企业持续经营能力的需要……………………………3
(三)主要研究思路及框架……………………………………………4
二、我国航空企业内部控制执行质量的现状…………………………4
(一)上市航空企业……………………………………………………4
(二)非上市航空企业…………………………………………………5
三、我国航空企业内部控制执行质量存在的问题……………………6(一)公司层面的问题及分析 …………………………………………6
1.内部控制环境……………………………………………………6
2.监督质量方面……………………………………………………7
(二)控制活动层面的问题及分析……………………………………8
1.资金管理方面……………………………………………………8
2.营销业务方面……………………………………………………9
3.采购业务方面……………………………………………………9
4.基建管理方面 …………………………………………………10
四、提高我国航空企业内部控制执行质量的建议……………………10
(一)改善内控环境  …………………………………………………10
1.建立对管理者的责任考核体系 ………………………………10
2.构建适合企业发展的内控组织体系 …………………………11
3.更新理念,培养内控意识………………………………………12
4.培养内控专业人才 ……………………………………………12
(二)加强内控监督 …………………………………………………13
1.建立风险预警系统 ……………………………………………13
2.内、外监督形成合力……………………………………………13
3.制定合理的内控评价考核机制 ………………………………13
(三)强化业务流程管控,提高控制活动质量 ……………………14
1.资金管理方面 …………………………………………………14
2.营销业务方面 …………………………………………………14
3.采购业务方面 …………………………………………………15
4.基建管理方面 …………………………………………………15
5.改进激励和约束控制 …………………………………………16
(四)其他要素的完善 ………………………………………………16
五、研究结论与启示 …………………………………………………17
参考文献 ………………………………………………………………19
 
 

[摘要] 作为高投入、高技术、高风险的行业,航空企业时刻面临安全和经营的双重压力。现阶段,我国航空企业面临着中国经济发展调整、高铁快速扩展、国际竞争加剧等多重冲击,良好的内部控制就成为航空企业抵御风险、保障持续发展的关键。我国航空企业内部控制体系的建设起步较晚,与企业发展规模不相匹配,近年来内控实践中不断暴露出质量问题。本文通过对我国航空企业内部控制执行质量现状的分析,结合内控理论和行业特点阐述存在主要问题,提出了提高内控执行质量的建议,以期能对航空企业内控的建设和实施有所裨益。
 关键字:航空企业  内部控制   执行质量  
 
一、前言
(一)研究背景
1.我国航空企业内部控制的建立和发展
基于内外部环境的变化,上市航空企业陆续开展了内部控制建设工作。但因上市时间、企业规模和性质的不同,内部控制建设的具体情况也有差异。东方航空股份有限公司(以下简称“东航”)于2004年开始内部控制制度的建设, 2008年成为国内首家符合萨班斯法案要求的航空公司,2010年开始全面风险管理与内部控制体系建设项目。南方航空股份有限公司(以下简称“南航”)、中国国际航空股份有限公司(以下简称“国航”)、海南航空集团(以下简称“海航”)、山东航空股份有限公司(以下简称“山航”)、春秋航空股份有限公司(以下简称“春秋航空”)在2006-2015年间也陆续启动了企业内部控制项目建设。因企业规模扩大、业务复杂性的提高,非上市航空企业开始自发开展内部控制体系建设,例如四川航空股份有限公司(以下简称“川航”)和云南祥鹏航空有限责任公司,但制度建设路径还在探索中。
2.我国航空企业内部控制质量现状
近年来,航空企业巨额理财亏损、安全事故、航班延误、贪污贿赂等事件的频繁曝光,说明航空公司的内部控制建设还不完善,例如,奥凯停飞、东星航空破产、中央巡视组在南航发现的问题等均从不同角度反映出航空企业内部控制质量不高的情况。
根据我国监管要求,上市航空企业每年需要披露管理层的内部控制自我评价报告以及外部审计师的内部控制鉴证报告;有些航空企业每年还会开展日常的内部控制测试,针对重点风险业务开展内部控制专项工作,应该说航空企业的盈利能力和抗风险能力随着内控建设有一定的提高。但由于企业制度设计存在缺漏、内外部环境变化、具体落实中流于形式等多种原因,我国航空企业内部控制的执行质量普遍不高。
目前经济增速放缓、油价不稳、高铁分流、国际航空业的竞争等因素加剧了航空公司的持续经营压力,在国际和国内环境更加复杂多变的情况下,航空公司更应该加强内部控制体系建设,增强公司的风险管理水平,提高公司的持续经营能力和市场竞争力。
(二)研究意义
1.国家经济发展和深化企业改革的要求
以安然和世通事件为导火索,美国接连颁布了《萨班斯-奥克斯利法案》(SOX法案) 302(2002年)和404(2004年),对企业的内部控制建设提出了更高更严格的要求,也被称为自罗斯福新政以来对美国资本市场影响最深远的法案。此外,欧盟、日本等国家也颁布了有关内部控制方面的法规。所以,加强内部控制建设、提高内部控制质量是我国企业实施“走出去”战略和进入国外市场的“通行证”。航空企业在面临日趋复杂和激烈的国际环境时,更应加强内部控制建设,提高国际竞争力。
1997年5月,中国人民银行颁布了有关银行、保险等金融机构内部控制建设的指导原则,这是我国有关内部控制的第一个行政法规。2006年,内部控制标准委员会成立,开始着手建立中国的内部控制体系。上海证券交易所和深圳证券交易所先后发布了《上市公司内部控制指引》,要求在交易所上市的公司建立健全并有效实施内部控制制度,以便防范风险。2008年,财政部联同证监会、银监会、保监会、审计署制定了《企业内部控制基本规范》;2010年4月,五部委又正式下发了《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》,至此我国的内部控制框架基本形成。该内部控制体系从2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行,自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行,择机在中小板和创业板上市公司施行,鼓励非上市大中型企业提前执行。所以,航空公司加强内部控制建设、提高内部控制质量一方面是为了迎合我国内部控制规范和指引的要求;另一方面,内部控制的完善可以提高公司的治理水平和信息披露制度,保护投资者的合法权益,也符合国家经济发展和深化改革的需要。
2.提高航空企业持续经营能力的需要
航空企业是高投入、高技术、高风险行业,收益会受到环境变化的巨大影响,其股票市盈率仅是市场平均水平的1/3左右,数据显示航空公司在1个月内流失其价值1/4的概率是财富500强企业平均值的5倍[1],所以航空业的运营风险是比较高的,更需要建立和加强航空企业的内部控制建设。
由于内部控制主要是为了防范和降低潜在的风险可能带来的损失,其所带来的隐形财富的增加不易量化,但通过下例中对南航经营能力的对比分析,可以看出内部控制对提高公司持续经营能力有重大作用。
南航于2006年开始企业的内部控制项目建设,并逐年完善内部控制,2006年和2007年公司的业绩直线上升,甚至在2008年金融危机的大背景下,南航2009年归属于上市股东的净利润较2008年增长107.41%,公司不利的经营局面得以扭转。我们可以发现,企业盈利能力和抗风险能力的提高与其有效的内部控制是相匹配的。
(三)主要研究思路及框架
本文探讨的思路,首先是分析我国航空企业内部控制执行质量的现状,区别上市与非上市的航空企业,选取具体的公司来分析其内部控制有效性以及内部控制信息披露质量;其次是关于我国航空企业内部控制执行质量的问题,主要从内部控制五要素的视角出发,分析目前航空企业内控执行中存在的问题;最后根据前述分析出的问题,针对性地提出提高我国航空企业内部控制质量的建议,得出本次研究的结论与启示。
二、我国航空企业内部控制执行质量的现状
(一)上市航空企业
本文选取国航、东航、南航、海航作为上市航空企业的代表,用“迪博•中国上市公司内部控制指数”[2]来衡量航空企业内部控制质量的高低分析中国航空企业内部控制质量的现状,详见下表1和图1。由表1和图1可以看出:2010-2013年,四大航空企业的内部控制质量总体上呈下降趋势;2010年,国航、东航、南航的内部控制质量基本无差异,均是905分左右;此后,国航内部控制指数是先增加后下降、东航与南航呈逐年下降趋势、海航呈现出先降后升再降的不稳定趋势;总体来看,国航的内部控制质量最高,其次是东航,再是南航,最后是海航。因此,加强上市航空企业的内部控制建设、提高内部控制质量是非常迫切的,非上市航空企业在设计和执行自身的内部控制体系时,也可以充分借鉴上市航空企业的成功制度以及实施经验。
表1 上市航空企业2010-2013年“迪博”内部控制指数
 
企业名称 2010 2011 2012 2013
国航 909.01 915.5 923.32 782.41
东航 907.87 873.06 868.65 792.68
南航 903.91 879.51 848.18 774.45
海航 805.39 763.3 812.58 775.34
 
 

图1上市航空企业2010-2013年“迪博”内部控制指数折线图
 
(二)非上市航空企业
国家对非上市的航空企业内控制度无强制性要求,大部分非上市航空企业的内控还很不完善,以某地方航空企业实例可以大致了解非上市航空企业的内控发展状况。
某航空公司于2011年制定了内控体系建设的三年规划,开始通过专项业务诊断、定期发布风险简报等以提示经营风险、加强内控;2014年聘请了外部咨询机构进行全公司的内控诊断。不过在建设和实施中存在很多问题,如对内控认识不足,将内控与审计、质量检查混同;内控机构定位过低,专业人才不足;未建系统的风险收集、评估、处置机制等等。这些说明非上市航空企业已经意识到了内控的重要性,但总体上内控建设还处于起步探索阶段,推进难度大,效果不甚理想,处于突破的瓶颈期,需要提升的空间较大。
三、我国航空企业内部控制执行质量存在的问题
目前我国推行的企业内部控制框架包含内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五大要素。航空企业的内控体系建设也一般遵循我国内控基本规范的框架要求。从效果上看,航空企业在内控实践中存在某些缺漏或不合理的问题,较为突出的是在制定了相关制度后,却不依照手册或规章执行,仅作为迎检或上市准备的面子工程。由于各航空企业内控体系建设程度不同,无法一概而论,在此仅选择了我们认为普遍存在并对内控执行质量影响较大的一些关键问题进行重点分析。
(一)公司层面的问题及分析
1.内部控制环境
企业的内部控制不是独立运作的,内控的有效运行一方面依赖内控机制本身的合理性;另一方面依赖良好的控制环境和管理基础,这其中就包含法人治理结构、企业文化、员工素质、组织管理等方面。内部环境会影响全体员工实施控制活动和履行控制责任的态度、认识、行为,笔者认为这是内控框架中最重要的要素,而国内航空企业(不论是上市还是非上市的航空企业)在内控环境的建设方面还很欠缺。
(1)法人治理结构不合理,内控效果有限。航空企业主要股东一般实力雄厚或者是国有股东,容易产生董事会与经理人员重叠,使制度本身的权力制衡机制难以发挥作用。虽然许多公司设立了独立董事、监事会,但内控规范容易被突破,内控形同虚设,变成“内空”。
2004年底发生的中航油事件是企业金融衍生交易方面内控失效的典型案例。中航油(新加坡)股份有限公司成立有风险委员会,还曾聘请安永会计师事务所编制了公司的《风险管理手册》和《财务管理手册》控制业务风险。但公司高管擅自扩大业务范围开展石油衍生品期权交易,导致5.54亿美元的亏损,最后被迫于2004年11月30日向新加坡高等法院申请债务重组。该事件最突出的问题在于“管理层凌驾”,高管擅自做出蕴含巨大风险的决定,集团公司也未采取有效约束措施,最终“导致监控机制的失效,直接抵触了内部控制的经营合规性目标和报告可靠性目标”[3] 。
(2)内控意识较弱,尚未融入企业文化。由于行业安全压力大,所以航空企业的考核重点历来偏重飞行安全。国家自2009年起才对上市企业的内控有强制性要求,倡导非上市企业推行。因此我国航空企业的内控意识普遍较弱,未能有效融入企业整体文化,还需要配套的制度和文化引导。
(3)内控组织不健全。多数航空企业对内控组织的定位不准,尚未达到由公司董事长或总经理直接负责的层次,很多航空企业的内控管理职能是由法务或审计兼任,或者在财务部下设职能机构。在内控体系建设之初,采取前述做法可以利用其他专业职能部门的力量推动内控工作,实践中也起到了良好的效果;但随着内控建设的深入和全面化,低级别的职能定位已无法有效推动公司整体性的内控工作实施,无法到达应有的执行效果。
(4)内控专业人才缺乏。风险管理工作不仅需要扎实的专业素养,还需要丰富的工作经验才能形成良好的职业判断。随着内控体系建设的深入,对专业性和独立性的要求明显提高,多数航空企业没有储备专业的内控管理人才,兼职的机构和人员配置已无法满足内控专业性和复杂性要求。
2.监督质量方面
监督是内控框架五要素之一,也是实现风险评估、控制活动及信息沟通自我调整和完善的重要保障。一个完整、有效、不断更新的内控体系必须要有一套完善的监督措施做威慑,而我国航空企业恰恰在内控监督方面的执行质量不高。
(1)内控工作被动,以事后补救为主,事前风险预警和事中控制较弱。近几年航空企业普遍加强了内审的力度,但是审计是事后监督,不利于及时发现问题,往往问题暴露出来的时候已造成较大损失,且难以弥补,对企业影响较大。
(2)内外部监督乏力。内部监督方面的问题有内审机构独立性较差、审计结果不能充分发挥作用、整改力度弱等。外部监督方面,受部分会计师事务所不规范的执业环境和业务不正当竞争的影响,外审“经济警察”的作用没能充分发挥。较为典型的就是每年上市航空企业的财务审计、内控审计都显示合规、未发现重大缺陷,但内控失效事件还是不断发生,甚至企业当年的经营都已经发生了严重问题,外审的报告还是显示“未发现重大缺陷”。
(3)尚未建立有效的责任追究机制。大型的航空企业制定了许多内部管理制度,但是往往缺乏完善的内控评价考核机制,导致责任追究无法落实到位。内控监督制衡不到位,就会出现互相推诿、越权控制的情况,从而导致整个控制系统失灵。
(二)控制活动层面的问题及分析
民航局局长李家祥曾提到“民航近来发生的腐败案件,90%以上发生在财务、投资、工程建设、物资设备采购等领域,特别是乱投资、乱拆借、乱担保等‘三乱’问题突出,‘小金库’问题突出,工程建设、物资设备采购招投标问题日渐突出”,从官方监管角度提出了航空企业的内控重点问题领域。下文就结合航空业的业务特点和经济发展、深化改革对航空企业内部控制的要求,对重点风险业务领域存在的内控质量问题进行分析。
1.资金管理
航空企业的资金量大、资产负债率高、融资业务多,所以资金监管难度高,内控一旦失效,后果很严重。资金管理的内控可以分为筹资、投资、资金内部调配和资金管控四大类,易出现质量问题的方面有:
(1)资产负债率较高,融资规模大,在货币政策变化波动大时资金保障和成本风险大。
(2)资金分散,归集度不高,境外资金监控力度较弱。
2014年中纪委在巡视中发现某航空企业违规开设多个基本存款账户,导致资金被截留,产生部门私设小金库、政府补贴进入个人账户等情况。境外资金方面,由于不同国家对资金管控要求不同,境外资金监控难度更大,情况更为复杂,潜在风险就很大,如2004年中航油金融衍生品投资巨亏事件,就是因为资金管理制度在境外失效,未能引起更高一级的管理层重视,原本设计的内部监督机制失效造成的。
2.营销业务
对于航空企业,营销业务水平一直是决定航空公司经济效益的重要因素之一。营销业务是航空企业的重点风险领域:
(1)存在新开航线论证不充分、航班时刻调整依据不足、包机业务操作随意、切座业务信息不公开、政府补贴航线经营不规范等问题。
(2)客运销售方面,对代理人的评估和准入标准不健全;货运销售业务内、外形成利益同盟,存在寻租行为;对代理人违规行为监管不力[4]等问题,易给公司造成损失,甚至影响安全运营。
3.采购业务
大型航空企业基本都已推行集中采购模式,有专职的采购中心,即使如此,还是存在一些内控质量的问题:
(1)不执行集中采购程序。有的部门以“先斩后奏”形式越权采购,形成既定采购事实,累计金额远超规定限额,这一点在审计署对某些航空公司的年度财务收支审计报告中体现地比较明显。航材采购和送修专业化程度高,但透明程度不高,容易使集中采购管理制度形同虚设。
(2)采购招标比例不高。特别是在地面保障服务的委托代理业务领域,供给方多为机场等垄断企业,航空企业话语权较弱;同时,航空企业和其他企业一样,对“围标”行为的监督措施有限。
(3)未按要求完善供应商的准入、日常管理、考评筛选机制。在职责与岗位管理方面,尚存在不相容职务未实质分离、核心岗位的轮岗机制未建立等问题,容易产生舞弊。
4.基建管理
工程项目具有金额巨大、程序繁杂、专业性强的特点,若管控不严,容易出现损失浪费和腐败,航空企业常出现的问题有:
(1)立项缺乏可行性研究或流于形式、盲目上马,致使项目难以实现预期效益,造成资源浪费。
(2)基建工程招投标采购制度不完善,“三重一大”决策制度未有效实施;评标条件和标准制定不合理,未能选出最优投标者,而最终中标单位无法满足公司实际需求。
(3)工程造价信息不对称、项目概预算刚性要求不足。缺乏专业管理人员,对工程造价全过程监督不到位;工程造价变更随意性过大,预算超标情况严重。
(4)外委监理履职不到位,致使工程质量低劣、进度延迟或中断。
四、提高我国航空企业内部控制执行质量的建议
(一)改善内控环境
企业的控制活动都存在于一定的环境之中,内控环境的好坏直接影响到全体员工对制度的遵循和执行。只有建立了良好的内部控制环境,才能保障内部控制目的得以实现。
1.建立对管理者的责任考核体系
《企业内部控制基本规范》明确要求:董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。
目前,虽然部分航空企业在形式上明确了管理者在内控方面的职责,但在执行过程中既没有考核也没有责任追究机制,使这些责任仅仅是文字上的要求。作为决策者或领导者,在没有实际“约束”或“惩罚”的内控环境中,职责只能是空中楼阁,不接地气。从前面的案例也可以看出,主要是管理层凌驾于“制度”之上导致亏损。只有建立对各级管理者的考核体系,真正将权力关进制度的笼子里,才能从上至下地改善内控环境,为建立内控组织体系的提高内控意识奠定基础。
这方面我们可以借鉴国内起步较早,内控规范较为先进的银行业。2014年9月银监会下发的《商业银行内部控制指引》明确要求商业银行于每年4月底前上报年度内部控制评价报告[5],评估结果是领导班子考评的重要依据,内部控制与关乎切身利益的薪酬首度“挂钩”[6]。
2.构建适合企业发展的内控组织体系
合理的组织架构才能保障内控责任层层落实,不同主体各尽其职,从而最大限度地保证内控建设得到有效推进。
(1)明确管理层的内控职责。内部控制体系是一项庞大的系统工程,需要公司管理层的高度参与和支持,因此需要明确董事会、监事会、经理层的内控分工和责任,明确各分子公司、各部门领导在各自管理范围内的内控职责。
(2)正确定位内控管理组织。内控不是某个部门或某一方面业务的事情,而是公司自上而下、全员参与的重要过程。应当构建在董事会领导下、以董事长或总裁为第一责任人的内控管理组织架构,设立专职部门负责内控工作的组织协调,其它各部门负责具体实施。
3.更新理念,培养内控意识
(1)企业内控的有效性不可能脱离实施主体——员工的诚信和道德价值观,尤其是高管的内控意识会极大影响企业内控的实施效果,因此要全方位的宣传内控理念和知识,使全体员工特别是管理层认识到企业内部控制人人有责。
(2)将内控意识融入企业文化,并从制度上加以规定。统一企业风险管理理念,用文化将内控和风险意识渗透到每个员工的日常工作中,创造良好的内控氛围,使大家认识到加强和规范内控不仅是满足外部监管和建立现代企业制度的必然要求,更是促进公司自我完善、提高经营管理水平和风险防控能力的有效途径,有利于避免企业只顾眼前利益,有助于企业长久、健康地发展。
4.培养内控专业人才
企业内部控制体系建设成功的标志不是仅发布“手册”、“制度”,而是要确保其贯彻执行。内控制度再好,终究需要人的控制,没有专业人才做不好内控,而内控人才储备不足是航空企业乃至我国企业普遍面临的问题。
(1)人员知识结构要全面。内控涉及公司各个层次的不同业务,需要用到财务、法律、管理等各方面的专业知识。与一般生产企业相比,航空企业又有许多特殊领域,如航班编排、航材管理、代理人监管等,对内控人员知识结构的全面性要求更高。
(2)管理经验要丰富、能力要互补。在人员配备上实行老中青搭配,员工应在公司核心业务有一定年限的工作经验。因为对风险的识别不仅需要扎实的专业知识背景,还需要丰富的经验方能准确判断。有些问题比较明显,风险却不大;有些问题很隐蔽却潜藏着巨大的风险;有些问题是随着企业的发展、外界环境的变化而新产生的,这时候就需要对企业有深刻了解、经验丰富的人员才能准确识别并提出合理的建议;青年人学习能力和创新力强,老中青互相搭配有利于知识结构和能力的互补。
(3)内、外训相结合,加大培养力度。一方面,我国航空企业内控建设起步晚、规范化程度低,可以多参加外部咨询机构的专业培训,迅速提升内控管理能力。另一方面,航空企业有着自己的行业特点和专业领域,还需要自己思考、探索,制定适合企业本身的内控方案,内部进行定期培训、讨论,逐步培养起企业所需的核心团队和专业人才。
(二)加强内控监督
1.建立风险预警系统
首先要建立风险预警组织机构体系并设定核心汇总部门;其次要制定科学的风险预警指标;第三要及时收集、传递风险信息;第四要建立高效的风险分析和应对机制。
2.内、外监督形成合力
(1)明确内审职能定位,提高内审人员能力,增强内部监督威慑力。内审的定位应从传统的“查错纠弊”向“防控结合”转变,从单纯的财务审计向采购、招标、预算等领域扩展。总体方向是以风险审计为导向、以公司治理为目标,增强内审的威慑力。
(2)外部审计要发挥实效。一方面需要国家对会计师事务所的执业环境和不正当竞争的规范,对外审出具不实结论的行为加大惩罚力度;另一方面,企业应提高对外审重要性的认识,即外审是帮助企业发现问题、更好的解决问题,有利于企业减少损失、提高效益,抵触或隐藏问题的态度是不利于外部监督发挥作用的。
3.制定合理的内控评价机制
(1)全面考评内控事前预警、事中监控和事后审计的结果,并将结果纳入企业绩效考核体系。为了兼顾企业短期和长期发展目标,应当将内控评价的指标纳入员工的绩效考核体系中,特别应纳入企业管理者的业绩考核指标,以激励其关注、提高企业内控质量。
(2)建立科学的内控评价指标体系,提高内控评价机制的合理性和透明度。
(三)强化业务流程管控,提高控制活动质量
公司的政策和管理是通过“控制活动”落实在经营决策和具体操作上面的,内控各要素应与企业具体业务相结合才能发挥其作用。针对航空企业在控制活动方面的重点质量问题,提出以下改进建议:
1.资金管理
(1)由于资金管理是维持企业良好运营的核心方面,微小的疏忽都可能引发巨大的损失或者产生连锁反应。因此,应建立更加明确的岗位分工责任制,加强会计核算与复核,并确保不相容岗位相互分离、制约和监督。
(2)建立严格的授权批准控制制度。对重要项目或资金数额较大的事项进行集体决策,并留存完整书面记录,以建立和落实责任追究制度。
(3)严控银行账户数量,严格现金和银行存款、印章的控制,着重对在公司总部外流转的现金和银行存款进行管理,设定归集额度和期限,及时回收分散资金;建立健全大额资金联签制度,规范特殊资金管理;实行银行综合授信统一管理。
2.营销业务
(1)规范航线经营业务。明确开航调研论证机制;严格规范政府补贴航线经营业务,对补贴款进行统一管理,并建立常态化跟踪监督机制;规范航班调整的审批程序,对相关决策意见和信息沟通做好记录,以便后续进行效益分析及监督。
(2)规范客、货运销售业务。取消不合规包机、切座业务;建立严格的代理人评估、准入和考核惩罚机制;减少客货运代理,大力发展直销,减少权力寻租空间;在货物称重、装舱等隐蔽的问题领域,提高自动化水平,减少人为因素干预,并严格规章制度的执行和监督。
3.采购业务
(1)逐步提高集中采购比例。由于航空企业大宗物资的采购很多情况下会涉及一线运营时效问题,可先统一车辆、劳保等生产辅助性质的采购;对专业性、时效性较强的采购业务,待方式方法经过充分论证并设计较为完善、确保可行性和时效性后再进行集中采购。
(2)根据法律法规,结合自身管理,评估现有采购中不相容职责分离等风险点,通过采购管理权和仓库管理权的分离、关键岗位的轮岗机制等方法加以控制。
(3)分类制定供应商的准入、日常和专项考评制度,标准和程序要更加科学客观化;保证退出机制产生实效;完善供应商系统,提高管控力度。
(4)提高公开招标的比例;建立公司内、外部专家组成的公司层面的专家资源库,增加评选标准的客观化,规范审批流程;着重加强航材采购、维修领域的采购透明程度和监督管理。
4.基建管理
(1)基建制度繁杂,政府规范较多并不断更新,建议定期聘请外部专业人员协助航空企业进行制度梳理,弥补疏漏,减少重复。
(2)应当严格工程项目决策阶段的控制,必须进行项目建议书和可行性研究报告的编制,并组织内部各相关专业人员进行分析评审;根据“三重一大”的要求明确集体决策制度,并形成完整的过程记录;另需明确基建决策及实施的责任制度。
(3)完善基建工程招投标采购制度。成立工程供应商备选库考核评审小组,提升工程管理的规范化、程序化、标准化水平。
(4)严格造价审核把关,抓好工程造价全过程控制,建立健全工程施工过程中合同价款变化动态跟踪机制;增强工程预算刚性,对超预算事项的条件、审批和金额等采取严格的限制。
(5)对公司内部基建管理人员进行专业培训,提高自身素质,有利于增强其对外部监理、造价人员的监督;合理确定内、外机构的权利义务,并从制度和合同上明确;制定具体可行的追责规定,增大外委方的违约成本,降低公司管理成本。
5.改进激励和约束控制
各大航空企业都在推行精细化管理,其中很重要的一方面是按公司各部门的责任权限范围和业务特点,区分投资中心、利润中心和成本中心,细化管理指标,设置不同的考核标准。设置不同的考核中心和标准时,要将各部门的工作责任与权力相对应,并尽可能把事权与财权协调起来,形成有效的内部激励和约束机制,才能充分调动公司各部门、各单位、各层次的积极性和主动性,从而确保内部控制目标的实现。
(四)其他要素的完善
除了上述的内控环境、监督和控制活动这三个要素外,内控框架中还有风险评估、信息沟通两大要素。由于实践中情况较为复杂,本文仅对风险评估和信息沟通两大要素的质量提升进行简要地论述。
风险评估方面,航空企业在航空安全方面已经建立了比较完善和科学的风险评估体系,但在经营风险方面的管理质量普遍不高。目前,航空企业在风险识别、分析方面还主要依靠经验判断,偏重定性分析,建议未来在建立风险管理体系时将业务部门的自我评估与风险专职部门的分析结合起来,综合定性和定量分析并提高标杆对比、风险价值等定量分析方法的运用程度,还可借助信息化的风险管理系统和专业中介的风险库以实现更加科学和先进的管理。
信息沟通方面,作为内控框架中最难界定和执行的一个要素,信息沟通不能简单地等同于信息化。信息沟通是让“信息在企业内按照一定的规则和程序流动”[7],以便于管理者及时掌握企业运行情况,使每一个员工及时获取信息,起着串联企业内、外部经营链条的作用。它直接影响着内控的效率,是内控有效实施的必要条件。沟通不畅容易造成上传下达的脱节,导致内部控制失灵。航空企业在信息管理中需注意建立员工合理化建议的表达渠道,加强信息基础数据的管理,多层面地提高信息的深度分析和开发利用程度;另外,企业在信息化建设前应充分调研,结合发展规划和业务需求,从公司整体层面进行设计,有重点、分步骤地进行,避免后期诸多系统各自为政、无法兼容。
五、研究结论与启示
我国经济发展新常态显现,当前经济增速放缓,结构调整加快,经济的发展更重质量和效率,市场化程度必然更高。受国家整体经济形势影响,民航业的发展也相对放缓,加上市场门槛降低、其他交通运输方式发展迅速,单靠扩大规模已难以适应愈发激烈的国内市场竞争。同时,国家提出的“一带一路”战略对航空企业既是机遇又是挑战,一方面走出国门有政策的支持,可以加快进军国际市场;另一方面外部环境也更为复杂,在与国外大型航空企业同台竞技时,面临的风险因素也越来越多。我们无法左右内、外发展环境的变化,为了实现利益最大化的目标,“苦练内功”——完善内部控制体系建设,提高内控执行质量对航空企业的发展至关重要。
由于企业内部控制所涉及的范围较广,考虑到我国航空企业内控的实际情况及实施成本等因素,笔者认为企业在开展内部控制工作时应重点突出关键环节,先对风险较大的重点业务领域进行规范,再逐步推广至公司整体。在内控工作的落实执行中,需要得到航空公司管理层的高度重视,进行科学统筹,调动起各部门的积极性,实现各方的紧密配合和有力执行。高质量的内控有利于保障企业资产安全,防止舞弊事件发生,提高风险防范和应对的能力,从而降低企业日常运营成本,提升企业经营效益和效率,为航空企业的可持续发展提供有力保障。
我国航空企业的内部控制体系建设还处于一个起步阶段,可借鉴的经验较少,我国国情与国外又有差异,因此不可照搬国外的内部控制制度。航空企业整体内控执行质量的提升必然是一个漫长和复杂的过程,任重而道远,还需要管理当局及各航空企业共同努力和实践,以促进行业的长足发展。
 
 
 
 

 
 
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[1]胡俊.基于风险管理的航空公司内部控制框架的构建[J].《集团经济研究》,2007.9上旬刊:182-183.
[2]该指数是迪博公司以财政部等五部委《企业内部控制基本规范》及配套指引、国资委《中央企业全面风险管理指引》、银监会《商业银行内部控制指引》、保监会《保险机构风险管理指引》、香港会计师公会《内部监控与风险管理的基本架构》及国内外其他内控框架体系为制度基础,借鉴国内外相关内控指数研究成果,基于内控战略、经营、报告、合规和资产安全五大目标的实现程度设计内控基本指数,同时将内控缺陷作为修正变量对内部控制基本指数进行修正,最终形成综合反映公司内控水平和风险管控能力的内控指数。
[3] 王喜灿.国有企业典型内部控制失效案例分析[J]. 《财会学习》2007.4:48-49.
[4]根据民航资源网2015年6月28日中华人民共和国审计署发布的“中航集团2013年度财务收支审计结果公布”中的信息归纳提炼,原文地址http://news.carnoc.com/list/317/317280.html
[5] 2014年9月12日中国银行业监督管理委员会发布并施行的《商业银行内部控制指引》第四十二条。
[6]  2014年9月12日中国银行业监督管理委员会发布并施行的《商业银行内部控制指引》第四十一条。
[7]国有企业内部控制课题组:《国有企业内部控制框架》,北京:机械工业出版社,2009.3:327